BEMBOS – INNOVACIÓN /FRANQUICIA

INTRODUCCIÓN

La innovación es una función crítica para que las empresas puedan permanecer en el tiempo y lograr el éxito, se ha convertido en la clave para el desarrollo de las empresas. “El beneficio de la innovación es crear un nuevo valor para el consumidor y a la vez la creación de nueva riqueza para la compañía“

 De su desarrollo estratégico se pueden construir ventajas competitivas saludables y sostenibles en el tiempo.

En el presente artículo se presentan algunos conceptos, modelos e ideas relacionadas con la innovación que ha marcado el éxito de una de la empresas peruanas  BEMBOS, la cual en cada etapa de su crecimiento ha ido aplicando un valor agregado desde la formación, la producción estandarizada, las operaciones realizadas, la calidad de sus productos y servicios y la tecnología de punta y diversificación siempre adaptándose a las necesidades del cliente y acorde a la cultura en el lugar.

1.    RESUMEN DEL CASO

Bembos es una empresa peruana que tiene 27 años en el mercado de las Fastfood, sus grandes rivales son empresas las transnacionales como Mc Donalds y Burguer King. Bembos se encuentra muy posicionado en la mente de los consumidores como la hamburguesa peruana “más rica” del mercado y por ello denominada una Lovemark.

Bembos logró convertirse en la gran marca moderna en el año 2001 y en la marca clásica en el año 2009, distinciones que les fueron conferidas.

Es altamente probable que vaya a permanecer por muchos años más como la líder en su rubro y  no solo en el mercado local, si no en el mercado internacional, en la cual ya está explorando con éxito.

1.1. Análisis del sector:

La industria de los Fastfood en Perú ha cobrado mucha relevancia en estos últimos años, puesto que ha crecido en gran magnitud debido a diversos factores; entre ellos el ritmo cada vez más acelerado en el cual nos encontramos inmersos; y por el cual buscamos ahorrar tiempo para realizar otras actividades más. Bembos ha sabido diferenciarse de sus competidores más cercanos resaltando la imagen de peruanidad que concibe la marca y además de innovar en sus productos con la participación activa de sus clientes.

Igualmente cuenta con un alto porcentaje de competencia indirecta, las cuales son los restaurantes que ofrecen comida rápida, pero diferenciando por la oferta de productos y los públicos a quienes se orientan. Bembos se enfoca al público joven y adulto del nivel A y B promoviendo la familia como valor principal de la empresa

2.  ANTECEDENTES

2.1 Historia

Bembos apertura su primer local el 11 de junio de 1988, siendo este un pequeño restaurante en pleno corazón de Miraflores (cuadra 4 de la Avenida Benavides). Tuvieron una gran acogida y por eso en 1990 abrieron una segunda sucursal en San Isidro.

Bembos empezó a tener más acogida en distintos puntos de Lima. Actualmente cuenta con más de 55 locales en el Perú, donde la mayoría cuenta con el servicio drive-thru (atención sin bajar del automóvil), juegos para niños y entrega a domicilio. También incursionó en los principales centros comerciales de Chiclayo y Piura.

2.2 Contexto histórico nacional

En el Año 1988 ocurrieron algunos hechos que se podrían considerar con altos factores de riesgos de inversión y sin embargo se tomaron como oportunidad.

a)    Arriesgadas medidas políticas y económicas

Las elecciones de 1985 ponen por primera vez en el poder al Partido Aprista. Alan García es elegido Presidente del Perú tras la renuncia del político izquierdista y alcalde de Lima Alfonso Barrantes a una segunda vuelta. Con mayoría en ambas Cámaras del Parlamento, los primeros años de su gobierno se caracterizan por un Populismo de Estado centrada en arriesgadas medidas económicas que trajeron una situación de aparente bonanza.

b)    Lucha contra Sendero y el MRTA

El año de 1986 es uno de los más violentos de su presidencia: el ejército sofoca una rebelión en un penal de Lima, en la que perdieron la vida cerca de 300 amotinados. La desmesurada represión tuvo mayor repercusión internacional por producirse en vísperas del XVII Congreso de la Internacional Socialista.

También se produce un escándalo al descubrirse que Víctor Polay Campos, antiguo miembro del Partido Aprista y entonces el máximo líder del MRTA escapa de prisión junto a miembros de la cúpula de dicho movimiento. La construcción de un sofisticado túnel intensifica los rumores que señalan a miembros del partido de gobierno como autores de dicho escape.

c)    Colapso Económico y Crisis Política

Luego de superar de 1985 a 1987 la enorme crisis económica, que había dejado Belaúnde, se empezó a sufrir un estancamiento. La mayor demanda de la población no fue cubierta por la oferta, debido a que no se produjeron inversiones privadas en infraestructura. Para detener la fuga de divisas de los empresarios, el Presidente García anuncia en julio de 1987 la estatización de la banca, causando pánico en el sector financiero.

Inmediatamente, el Perú entra en una grave crisis económica que lleva a una hiperinflación histórica en este país y al empobrecimiento de amplios sectores de la población así como el colapso de los servicios públicos.

García dimitió de la jefatura del APRA en el Congreso del Partido, sumándose a los rumores de renuncia anticipada o de golpe militar, y a un estallido popular por la crisis de suministros y los grandes escándalos de corrupción de su gobierno

d)    Desde 1987 hasta 1992

En 1987, el peligro de una crisis en la balanza de pagos y en las reservas internacionales era evidente. Sin embargo, el gobierno siguió confiando en un crecimiento económico rápido hasta 1988. Al mismo tiempo, tuvieron que aceptar la devaluación del inti, la subida de sueldos y de precios.

En líneas generales, la política económica del gobierno empezó a caer en contradicciones. Por un lado, Alan García buscaba el contacto directo con los empresarios importantes (llamados los doce apóstoles) con el fin de persuadirlos a invertir en el desarrollo de la capacidad productiva. Por otro lado y en su necesidad de aumentar los ingresos del Estado, el APRA obligó, a comienzos de 1987, a las empresas a prestarle dinero al Estado.

En concreto, las empresas fueron forzadas a comprarle al Estado bonos obligatorios por un valor que llegaba hasta el 30 % de las utilidades brutas que las empresas habían obtenido en 1986. Con esta medida, el gobierno provocó airadas reacciones en el sector empresarial. Al poco tiempo, algunas empresas fueron exoneradas del pago obligatorio y finalmente el programa fue cancelado.

Este tipo de marchas y contramarchas, de reacciones sobre hechos ya consumados, de pasividad frente a los peligros venideros contribuyeron a la percepción de que Alan García y su equipo estaban improvisando y, sobre todo, perdiendo el control. La situación se agudizó con la renuncia, en junio de 1987, del Ministro de Economía Luis Alva Castro.

d.1.        La estatización de la banca: el punto de quiebre

Al intento de estatizar la banca privada: La medida fue anunciada el 28 de julio de 1987 en el tradicional mensaje a la nación. García explicó su medida con las desigualdades sociales y económicas en el Perú. Ya en 1982 había publicado un libro, El futuro diferente, en el que criticaba a los bancos privados por excluir del sistema de créditos a los sectores informales, campesinos así como las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Según García, era necesario "democratizar" el crédito y, dado que el sector privado no estaba dispuesto a asumir esa tarea, el Estado debía tomar las riendas.

También se cree que el Gobierno tuvo otros motivos: El primero habría sido netamente político, pues García estaba preocupado por la ligera caída en su nivel de aprobación y, con una medida tan radical, buscaba volver a ganar la confianza de los sectores populares. Además, su relación con el sector empresarial se había deteriorado considerablemente. García le reprochaba a ese sector el poco entusiasmo por invertir en el Perú y su preferencia por guardar los dólares en cuentas extranjeras y seguras.

d.2.       1988 y 1989: sin novedades en el frente

Al finalizar el año 1987, la crisis ya era evidente: La inflación empezó a galopar (114,5 % en diciembre del 1987), la producción - y, por consiguiente, la reactivación económica - se había estancado y la balanza de pagos tuvo, en 1987, un saldo negativo de 521 millones de dólares, el hueco más grande desde 1981. Consecuentemente, las reservas internacionales siguieron decayendo.

A falta de dólares, el Banco Central se vio atado de manos en el control de la tasa de cambio (una demanda creciente de dólares se puede contrarrestar poniendo en circulación los dólares ahorrados).

Los resultados están en la memoria colectiva de todos los peruanos: Inflación a niveles astronómicos, escasez de alimentos y otros productos básicos y el derrumbe de la aprobación de Alan García. Fue recién hacia fines de 1988 que García se convenció de la necesidad de una "guerra frontal" contra la crisis económica. El nuevo Ministro de Economía y Finanzas, Abel Salinas, tuvo la ingrata tarea de anunciar, ahora sí, el shock económico, el seis de setiembre de 1988.

El plan, denominado Plan Cero, contribuyó a generar una inflación aún mucho mayor, sobre todo en relación con los productos importadas. Así, por ejemplo, el precio de los productos farmacéuticos subió 600 % y el de la gasolina 400 %. Además, se eliminó el sistema del control de precios con excepción de 42 productos básicos.

Las esperanzas de los peruanos estaban ahora cifradas en el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. Si bien hubo conversaciones, el Perú no llegó a recibir préstamos. Ello se debió, también, a que el Perú aún adeudaba 600 millones de dólares al FMI y 400 millones al Banco Mundial.

A partir de setiembre de 1988, la inflación se convirtió en lo que los economistas denominan hiperinflación. Ese mes, los precios subieron 114 %. Fue el mes con mayor inflación en el gobierno de García y, probablemente, en la historia del Perú. Y el shock parecía llegar muy tarde. En todo caso, no pudo controlar la inflación.

Un largo paro en la industria minera contribuyó a que las exportaciones cayeran aún más agravando así el déficit comercial. Las reservas internacionales, por su parte, se aproximaban a cero.

El 22 de noviembre de 1988, el Gobierno lanzo otro "paquete" con medidas muy similares.

El aumento del desempleo y la caída drástica de ingresos fue el costo social del desastre económico provocando el surgimiento de un sector informal de proporciones nunca antes vistas. Además, el Estado en bancarrota ya no pudo cumplir con sus obligaciones en materia de asistencia social, educación, salud y administración de justicia.

Los años 1989 y 1990 no se produjeron cambios sustanciales. La economía se recuperó levemente y las reservas internacionales también. Las importaciones se contrajeron y las exportaciones subieron, sobre todo por el aumento de precio de los productos mineros en el mercado internacional.

Bajo el nuevo Ministro de Economía, César Vásquez Bazán, la inflación cayó, pero no de forma sustancial. La tasa anual de inflación fue de 2000 % en 1989. Los últimos meses de 1989 fueron usados en gastar las magras reservas internacionales para reactivar en algo la economía en vista de las prontas elecciones. Así, en marzo de 1990, las reservas internacionales eran de apenas 190 millones de dólares.

d.3.       El shock económico

El 28 de julio de 1990: Fujimori, un desconocido profesor universitario, asume la presidencia de Perú tras vencer en los comicios al escritor Mario Vargas Llosa, mientras el país enfrentaba una severa crisis económica y la guerrilla maoísta de Sendero Luminoso estaba en su apogeo.

El 8 de agosto de 1990 el gobierno de Alberto Fujimori –que encontró un país quebrado tras la primera y desastrosa gestión de Alan García– anunció el ajuste económico más dramático de nuestra historia. De un día para otro los peruanos descubrieron que su dinero casi no tenía valor. Este es un recuento de cómo se vivieron esos días aciagos. La mañana del 9 de agosto de 1990, al día siguiente del paquetazo que hoy todos recuerdan como el "fujishock", la ciudad amaneció triste y vacía. Mucha gente deambulaba por Lima sin saber qué hacer. No había buses de transporte público, los mercados y tiendas estaban cerrados, y los pocos negocios abiertos no atendían porque no sabían aun cuánto cobrar. Al trabajo se podía ir en camión compartiendo la tolva con decenas de personas, y también podía verse a soldados patrullando las calles.

En treinta veces aumentó el precio de la gasolina. El galón de 84 octanos, que costaba 21.500 intis costará 675.000 intis. ALIMENTOS. Decretó alzas de precios en alimentos de primera necesidad del orden de 160 por ciento y 300 por ciento. EL DOLAR. El dólar oficial se eliminó. Su cuya última cotización fue de 64.000 intis mientras que en el mercado de venta libre en Lima se cotizaba en las últimas horas en un promedio de 340.000 intis. LIBRE OPINION. Economistas independientes indicaron que la cotización podría fluctuar entre 500.000 y 550.000 intis por dólar. LECHE Y OTROS; La lata de leche evaporada pasará de 120.000 a 330.000 intis, y el pan francés que estaba en 9.000 intis, la unidad, ahora tendrá un precio de 25.000. Otro precio mencionado fue el kilo de fideos que saltó de 200.000 a 900.000 intis. AUTODEFENSA. Paralelamente a las medidas de estabilización, se pondrá en marcha un programa de emergencia social que tendrá un aporte inicial del Estado de 450 millones de dólares.

2.3  ¿Cómo se creó la hamburguesa Bembos?

Después de muchísimas pruebas y degustaciones descubrieron las tres cualidades que debía tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 años), sazón agradable al exigente paladar peruano y que sea cocida al carbón.

Cuando el producto fue aprobado, descubrieron las posibilidades de combinaciones que se podían lograr. Así nacieron las primeras hamburguesas especiales, hoy “de colección” como “La Francesa” elaborada con champiñones y queso, “la alemana” elaborada con chucrut y pickles dulces, “la hawaiana” con piña, jamón y queso...y así múltiples combinaciones que han sido ofrecidas durante estos 20 años al público de Bembos para todos los gustos

2.4 En la actualidad

BEMBOS cuenta con más de 55 locales en el Perú distribuidos en los principales distritos de Lima, con presencia en los más importantes centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Mall Aventura Plaza, Megaplaza y en Larcomar, así como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores donde contamos con 2 locales, 10 tiendas en provincia ubicadas en las ciudades de Trujillo, Chiclayo, Piura, Arequipa y Cuzco, así como de 14 módulos dedicados a la venta exclusiva de postres y helados. Por otro lado contamos con los modernos Bembos Café, ubicados en 10 tiendas incluyendo la tienda de Cuzco. Bembos también está empezando a abrirse camino en el mercado internacional, desarrollando diversos proyectos que tienen como finalidad la consolidación en el mercado internacional.

Los locales de BEMBOS se caracterizan por su llamativa arquitectura de colores rojo, azul y amarillo además de una moderna decoración. Cuentan con áreas de juegos para niños, servicios de Delivery; algunos locales también tienen Drive-Thru para atención directa al auto, y todos cuentan con la más moderna tecnología con el objeto de proporcionar al cliente un servicio rápido y eficiente, logrado a través de un programa de capacitación permanente y tomando en cuenta los más altos estándares internacionales en cuanto a control de calidad de todos los productos que ofrece.

BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de participación del mercado.

2.5 Evolución

El punto de partida para el éxito de bembos fue e la inauguración de la planta de procesamiento, lo cual permitió la estandarización del producto, así como las economías de escala, resultado de la centralización de su distribución. Esta planta cuenta con tecnología de punta para la elaboración de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad, esta se encuentra en el parque industrial san Pedrito en surco.

Bembos cuenta con locales fuera de la capital como en Cusco, donde tienen su local en plena Plaza de Armas, así como también con locales en la ciudad de Trujillo.

En el año 2006, Bembos hizo una apuesta arriesgada al ingresar a un mercado totalmente distinto como India, esperando que con el tiempo logre la aceptación con la que cuenta en el Perú.

En el año 2009, Bembos abre un local en Ciudad de Guatemala

En marzo de 2011, la cadena fue adquirida por Intercorp

Se instalaron en locales atractivos que han ido evolucionando a lo largo del tiempo. Inicialmente crecieron en base a inversión propia para posteriormente apostar por el sistema de franquicias que les ha permitido lograr una de las marcas más reconocidas del país.

3.          PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

3.1. Pregunta general

ü  ¿De qué manera influye la innovación para el éxito de una franquicia empresarial?

3.2. Preguntas especificas

ü  ¿Cuáles son los factores claves de innovación en una estrategia a corto, mediano y largo plazo?

ü  ¿Cómo capitalizar el éxito de una franquicia según sus estrategias aplicadas?

ü  ¿Cuál es la influencia de las tecnologías de información y comunicación en el éxito de una franquicia empresarial?

 4.       CONCEPTOS Y TEORÍAS: en este apartado se exponen los conceptos y las teorías que se utilizarán en los procesos de análisis de los datos recabados y su interpretación.

4.1. Comida rápida

El concepto "comida rápida" (del inglés fast food) se refiere a un estilo de    alimentación en el cual el producto se prepara y consume rápidamente en establecimientos especializados o "al paso". Algunos ejemplos: pizza, ham­burguesas, pollo frito, tacos, sandwiches, papas fritas y aros de cebolla.

Una característica importante de la comida rápida es que se puede con­sumir sin usar cubiertos. Esto, facilita la prestación de diferentes tipos de servicio: consumo en el local, recojo en el local y consumo en la calle o a domicilio, y entrega domiciliaria (delivery). En la mayoría de los establecimientos de comida rápida no hay mozos y las personas deben hacer una fila para pedir y pagar su comida, que se entre­ga a instante o (idealmente) tras un breve lapso. Si bien no existe servicio de mesa propiamente dicho, suele haber personal encargado de recoger y  limpiar las mesas, alistándolas así para los nuevos comensales.

Productos Los productos de fast food se pueden clasificar en dos tipos: los de influencia y características anglosajonas, como hamburguesas, salchichas y papas fritas, acompañadas de salsas diversas; y los de procedencia mediterránea, como pizzas, bocadillos y kebabs, los cuales son bastante más saludables. Se debe mencionar que una parte de la fast food posee una elevada densidad energética con altos contenidos en grasas e hidratos de carbono, como hamburguesas, croquetas, salchichas, papas fritas e, incluso, el típico pastel de manzana.

4.2. la Innovación:

Innovación es un cambio que supone una novedad. Esta palabra procede del latín innovatĭo, -ōnis que a su vez se deriva del término innovo, -are ('hacer nuevo', 'renovar'), que se forma con in- ('hacia dentro') y novus ('nuevo'). Algunos términos que tienen un significado similar son: 'reforma', 'renovación' y 'cambio novedoso'.

4.2.1.   Innovación empresarial

En el mundo empresarial, la innovación es uno de los elementos que se tienen en cuenta a la hora de tener éxito comercial. El concepto de innovación empresarial puede hacer referencia a la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado y también a la organización y gestión de una empresa. En ocasiones los productos o servicios comercializados no suponen un cambio en sí, ya que la novedad puede consistir en un nuevo enfoque a productos ya existentes. La innovación empresarial puede suponer una renovación de productos o de la propia empresa, generalmente actualizándose a las demandas del mercado. En muchos casos, el éxito de una empresa depende del grado de innovación, debido a que esta característica puede ser el rasgo distintivo que le haga tener éxito.

4.2.2.   Fuentes de innovación

Para Peter Drucker, uno de los grandes aportantes a la disciplina administrativa en las últimas décadas, la innovación no se debía dejar al azar. La empresa debe identificar las fuentes de innovación y trabajar en ellas para promover cambios y ofrecer nuevos productos al mercado. Drucker determinó que la empresa tenía siete fuentes de innovación, clasificadas según se encuentren dentro o fuera de la empresa o industria. Las fuentes dentro de la empresa o industria son: sucesos no esperados, incongruencias, necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e industria. En lo que se refiere a las que se encuentran fuera de la organización, el autor cita a los cambios demográficos, nuevos conocimientos y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa. Cabe destacar que las fuentes que están dentro de la empresa o industria generan las condiciones para que las organizaciones puedan establecer prioridades y resaltar actividades donde es más probable que se dé una innovación. El cuadro uno presenta las principales características de los modelos presentados.

4.2.3.   Tipos de innovación

    Los diferentes tipos existentes de innovación se pueden analizar desde tres enfoques distintos:

Ø  Según el Grado de la Innovación:

·         Innovación Incremental: pequeños cambios dirigidos a aumentar la funcionalidad y prestación del producto o servicios, sin modificar sustancialmente la utilidad del mismo.

·         Innovación Radical: supone una ruptura con lo anteriormente establecido, siendo innovaciones que dan lugar a nuevos productos, diseños, tecnologías, usos o formas organizativas, que no son resultado de una evolución natural de los ya existentes.

Ø  Según la Naturaleza de la Innovación:

·         Innovación Tecnológica: cuando la propia tecnología sirve como medio para introducir un cambio en la empresa, mediante la aplicación industrial del conocimiento científico o tecnológico.

·         Innovación Comercial: variación de cualquiera de las variables del marketing que influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

·         Innovación Organizativa: cambios orientados hacia la organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa, posibilitando un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros.

Ø  Según la Aplicación de la Innovación:

·         Innovación de Producto o Servicio: nuevo bien o servicio o uno sensiblemente mejorado respecto a sus características básicas, especificaciones técnicas y otros componentes intangibles, finalidades deseadas o prestaciones.

·         Innovación en Proceso: redefinición de los procesos productivos o en la aplicación de una tecnología de producción nueva o sensiblemente mejorada, con el fin de aumentar el valor del producto final. El resultado debe ser significativo y podría afectar a la cadena de valor.

4.3.   La franquicia

Es una palabra de derivación anglo-francesa - de Franc- y se utiliza tanto como un sustantivo o como verbo (transitivo). El diccionario de la Real Academia Española la define como una «concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada».

Una franquicia es un acuerdo entre el franquiciador o franquiciante y el destinatario o franquiciado, por virtud del cual el primero cede al segundo la explotación de una franquicia.

Hay varios elementos importantes que componen la franquicia. Por una parte la marca comercial que distingue el franquiciador, un determinado "saber hacer" (o know-how) y la formación impartida a los franquiciados. A cambio de la cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la marca comercial, el know-how cedido y la tasa de formación y asesoramiento.

La franquicia se concede, por lo general, por un período determinado y para un determinado "territorio". Puede ser una franquicia exclusiva o no exclusiva. Varios tangibles e intangibles, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formación y otros, se hacen disponibles comúnmente por el franquiciador. Los acuerdos suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o terminación anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas contractuales suele acarrear consecuencias graves para los franquiciados.

4.3.1.   Factores clave para el éxito de una franquicia

·         Liderar con el ejemplo:

·         Hacer todo lo que se debe hacer para que el trabajo esté listo. Hacerlo con voluntad y entusiasmo; los empleados querrán hacer lo mismo.

·         Poner a la gente primero: Crear lealtad, valor y confianza a través de la interacción con empleados y clientes.

·         Pedir consejos y seguirlos: Adaptar las mejores prácticas desarrolladas por otros. No se necesita descubrir el hilo negro para todo.

·         Encontrar la franquicia correcta

·         Conocerse a sí mismo: Determinar qué resultados esperas obtener con el negocio. Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades, y calcular la cantidad de recursos que tiene disponible para comprar la franquicia.

·         Revisar la Circular Oferta de Franquicia: Tomarse el tiempo necesario para revisar a detalle este documento. Además de las ganancias y de los estados financieros, considere cualquier información referente a litigaciones o bancarrota.

·         Hablar con los demás franquiciatarios: Idealmente, nos gustaría ver un exitoso historial de los franquiciatarios anteriores. Pero debemos preguntarles, ¿el franquiciante ha ayudado a resolver los problemas’, ¿los franquiciatarios pueden comprobar sus ganancias?, ¿están satisfechos?

·         Verificar los valores y la cultura: Pasar tiempo con los empleados de la franquicia para asegurarte de que tienen los mismos valores y prioridades que tú.

·         Seguir las reglas

·         Aprovechar el tiempo: aprovechar cualquier oportunidad para capacitarse y aprender más. Invertir en aprender más del sistema de franquicia, incluyendo las mejores prácticas de la empresa, puede pagar con grandes dividendos y clientes felices.

·         Práctica, practica, practica: Ejecutar el sistema de las franquicias tan precisamente como se pueda. Después, revisar y evaluar el desempeño regularmente para asegurarse que esas prácticas se cumplan.

·         No innovar demasiado: Resistir la urgencia de mejorar el sistema haciendo cambios significativos. Esta tentación por lo general reduce la posibilidad de lograr el éxito.

·         Ayudar a los demás: Una vez que se ha logrado una operación exitosa, tómarse tiempo para asistir a otros franquiciatarios. Ayudar a los demás no sólo te hará sentir bien, sino que puede beneficiar financieramente. Tal vez aprenderá una nueva estrategia que puedes implementar en tu negocio, o establecer una nueva práctica para la red.

  

4.4. Relación contractual comercial

Si bien la franquicia se trata de una relación contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, ésta debe basarse en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo físico e intelectual y parte de sus ahorros para manejar el negocio como propio, y el dueño de la marca pone a su disposición un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestión, como así también tiene resuelto la mejor manera de equipar un local y en muchos casos acceso a financiación propia o a través de terceros.

El Reglamento CE 2790/19992 permite la asignación de zonas de exclusividad en las cuales el franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes (ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas.

4.5. Aplicación de las Tecnologías de la Información para alcanzar ventajas competitivas

La aplicación y el uso de las Tecnologías de la Información en las organizaciones no es una tarea sencilla. La evolución que han tenido éstas, así como el entorno en el que se encuentran inmersas las organizaciones crean retos importantes para la función tecnológica.

Las nuevas organizaciones deben operar sobre un esquema que incluya la habilidad de diseñar, producir, cotizar y entregar productos y servicios para satisfacer una demanda dinámica de clientes particulares a bajo costo, rescatando así las ventajas que se tenían en entornos estables con la producción en masa. Este mismo requerimiento aplica a la función informática, que debe ser capaz de responder a necesidades dinámicas de la empresa en forma rápida, flexible y con bajo costo.

Para lograr lo anterior, es imperativo que las organizaciones logren instrumentar una administración estratégica de la tecnología, e identifiquen las áreas de oportunidad que existen para generar ventajas competitivas mediante el uso de las Tecnologías de la Información.

4.5.1.   Alineando las Tecnologías de la Información a la estrategia del negocio

El buen desempeño del uso de Tecnologías de Información en una organización depende de la armonía entre estrategias, infraestructura y procesos del negocio asociados con los recursos tecnológicos.

La evolución y amplia aplicación de las tecnologías de la Información obligan a que se revisen a conciencia las estrategias de los negocios. Las organizaciones interesadas en aplicar las Tecnologías de la Información deben revisar sus estrategias de comercialización, producción y distribución para implementar una adecuada estructura tecnológica, que tome en cuenta las tendencias tecnológicas y la visión de lo que se quiere en el futuro.

4.6. El HACCP El análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos

El análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (APPCC o HACCP, por sus siglas en inglés) es un proceso sistemático preventivo cuyo objetivo es garantizar la seguridad alimentaria de una forma lógica y objetiva. Se aplica en la industria alimentaria y en todo tipo de industrias que fabriquen materiales que estén en contacto con los alimentos. En el HACCP se identifican, evalúan y previene todos los riesgos de contaminación de los productos a nivel físico, químico y biológico en todos los procesos de la cadena de suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control, a fin de asegurar la inocuidad final.

Para determinar los puntos de control críticos se debe tener en cuenta aspectos tales como materia prima, factores intrínsecos del producto, diseño del proceso, maquinas, o equipos de producción, personal, envases, almacenamiento, distribución y prerrequisitos. El HACCP no es un sistema de gestión de calidad, sino un sistema de gestión de seguridad alimentaria que se debe definir como premisa para implantar un sistema de gestión de calidad, como requisito aplicable a todo establecimiento alimentario  que desee obtener una certificación. Si bien la aplicación de este sistema se encuentra extendida en la mayoría de países-es una exigencia legal en la Unión Europea-, en el Perú solo es obligatorio si los productos tiene como destino el mercado exterior; por ello, pocas empresas peruanas que orientan su producción al mercado nacional aplican el HACCP. Una de ellas es Bembos, lo que asegura que sus hamburguesa y complementos se elaboran aplicando normas de higiene de nivel internacional.

5.  PRINCIPALES TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN: se enumeran los temas fundamentales para el estudio de caso en cuestión.

ü  Tener siempre el producto de más alta calidad.

ü  Innovar permanentemente en hamburguesas y productos complementarios de alto valor percibido.

ü  Contar con la mejor tecnología posible.

ü  Alta calidad en la prestación del servicio.

ü  Formación permanente del personal.

ü  Higiene y bioseguridad en todas las operaciones.

6.  ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN: a partir de un corpus se aplican

parámetros en el análisis y la interpretación de los datos.

Innovación

6.1. Planes innovación de marketing estrategias

ü  Bembos vincula a sus clientes en la innovación de sus cartas haciendo que ellos creen sus propias hamburguesas y premiándolos por eso.

ü  otorga los cupones y la tarjeta bembona.

ü  Desarrolló una gran variedad de combinaciones como la hamburguesa francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre otras.

ü  Bembos ofrece “combos” (opciones de hamburguesas con papas fritas y refresco), hamburguesas servidas en plato, ensaladas, postres, entre otros.

ü  Ofrece productos orientados a niños, postres, tacos y burritos; ensaladas integrales para el público que busca productos sanos y nutritivos; y complementos como yuquitas, onion rings, chicken nuggets, cheese fingers, etc. Además ha agregado bebidas dietéticas a la gama de bebidas gaseosas que ofrece desde sus inicios.

ü  Se instalaron en locales atractivos que han ido evolucionando a lo largo del tiempo.

PERSONAL

ü  En cuanto a los recursos humanos, dado que su personal es joven y en la mayoría de los casos estudiantes universitarios, es relativamente fácil implementar programas de capacitación y motivación. Se trata de gente entusiasta, cuyo propio círculo social coincide con el mercado meta de BEMBOS.

ü  Actualmente ya cuenta con recursos humanos capacitados para administrar la distribución de sus propios productos.

ESTRATEGIAS Y COMUNICACION

ü  Su estrategia se basa en la diferenciación de sus productos y una permanente mejora en la calidad del servicio. Ello implica una constante comunicación con los clientes para generar relaciones estables con ellos.

ü  Otro factor clave de su estrategia consiste en su integración hacia atrás: abastecimiento de pan y carne molida a través de compras en consignación.

ü  Asimismo aplica integración hacia adelante adquiriendo embotelladoras nacionales y extranjeras así como también tiendas de servicio.

ü  Hoy BEMBOS ha ingresado a Panamá y Guatemala. En el 2005, para sorpresa de cualquiera, ingresó al mercado de la India adaptando por obvias razones su producto. En el caso de este mercado, los productos de BEMBOS se elaboran a base de papa, frijoles, cordero y soya, y mantuvo siempre la marca BEMBOS.

FRANQUICIAS

ü  Inicialmente crecieron en base a inversión propia para posteriormente apostar por el sistema de franquicias que les ha permitido lograr una de las marcas más reconocidas del país

ü  Estas franquicias pueden ser bastante atractivas por cuanto serían menos onerosas que aquellas que pudieran ofrecer Burger King o McDonald's.

ü   podría pensarse en franquiciar su marca a nivel local, provincias, así como en el extranjero específicamente Chile, Bolivia y Ecuador.

Expansión nacional – internacional

Mediante estrategias intensivas inició su expansión nacional inaugurando el primer local en provincias. La expansión internacional empezó en 2006 con el inicio de las actividades de su primera franquicia en la India. Bembos cuenta con 55 locales y ha logrado que su mercado se identifique y sea muy leal con su marca. Tiene el mérito de ser líder en un sector altamente competitivo y en donde tiene aproximadamente el 50% de participación.

CALIDAD

ü  Todos los ejecutivos son ya profesionales con experiencia, tanto los cocineros como el personal de atención al público también tienen experiencia y son constantemente capacitados para brindar un mejor servicio y dar un producto de alta calidad.

ü  La hamburguesa de Bembos se caracteriza por su alta calidad, fina carne, sabor agradable y cocido al carbón

TECNOLOGIAS                        

ü  El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguración de la planta de procesamiento, lo cual permitió la estandarización del producto.

ü  Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad.

ü  Tienen locales que cuentan con el sistema drive thru

ü  Cuentan con página web

ü  Utiliza el sistema operativo Windows server 2008, Windows xp profesional. Wincows 7 profesional.

CONDICIONES HIGIÉNICAS

ü  Bembos cumple con  las normas sanitarias que disponen los ministerios de Salud (Minsa).

ü  Cumple con el decreto  supremo 025 – 2004 de Mincetur que define a dichos negocios como los establecimientos que expenden comidas y bebidas al público preparadas en un mismo local y que están obligados a cumplir una serie de normas de salud.

CONCLUSIÓNES

ü  Podemos decir que Bembos tiene muchas oportunidades para expandirse en el mercado internacional, pero si es que no consigue estandarizar su franquicia de manera efectiva y no se vinculan con los socios adecuados puede fracasar, dentro del Perú ha ganado mucho terreno y eso es positivo, la idea que tenemos luego de revisar toda la información es que gane y se posicione a nivel regional, expandiéndose a los países vecinos de Perú.

ü  Bembos debe aprovechar las fortalezas que tiene: como una buena segmentación de consumidores AB, excelente calidad y servicio que le  ha permitido construir una marca líder en el mercado, debe llegara los segmentos BC en respuesta a bajos precios relativos y la competencia por precio.

ü  Bembos está listo para enfrentar el reto, ha realizado importantes cambios organizacionales alcanzando niveles de eficacia y eficiencia de todos los procesos operativos que le han permitido reducciones de costo y maximizar ingresos para hacer frente a sus dos fuertes rivales transnacionales.

BIBLIOGRAFÍA

Principal: Libros, textos, Revistas u otros artículos publicados físicamente.

                Complementarios: Referencias Electrónicas.

• http://www.bembos.com.pe
• https://es.wikipedia.org/wiki/Bembos
• http://semanaeconomica.com/escala-global/2012/08/21/bembos-del-peru/
• http://diariocorreo.pe/politica-y-economia/peruana-bembos-causa-sensacion-en-la-india-317957/
• http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Memoria/Memoria-BCRP-1988.pdf

Estudiantes de la Investigación:

Ø Burgos de la Cruz Ángela Rosita

Ø García Fuentes David Esteban

Ø Lobon Mendoza Katherin Cony

Curso:

Ø  MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

 Docente de curso:

Ø  Daniel Robles Fabián