BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP) – MEJORA CONTINUA /BSC

INTRODUCCIÓN

Hoy en dia  las empresas necesitan utilizar un modelo de gestión que facilite al equipo de dirección una metodología para implantar una gestión excelente en la empresa.Alcanzar la excelencia en la gestión Integral de la organización es un compromiso asumido por el BCP, por lo que dirige sus esfuerzos a analizar, de manera continua, información estratégica que le permita identificar sus fortalezas y aspectos a mejorar. Prueba de esto es que desde el 2002 aplica un modelo  de gestión que es la mejora continua  como herramienta para evaluar y optimizar su gestión, permitiéndole tener un panorama global de ésta, sus resultados y hacia dónde se dirige como organización.Desde su implementación, el BCP se encuentra en un proceso de aprendizaje organizacional y de mejora continua que busca lograr un equilibrio en la satisfacción de las necesidades de sus clientes, colaboradores, socios, proveedores y la comunidad que le rodea.El modelo orienta al BCP a enfocarse en 7 aspectos que son  liderazgo, estrategias, clientes y mercado, información y análisis, personas, procesos y resultados.

CASO DE INVESTIGACIÓN

EL MODELO DE GESTIÓN BCP: HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Alcanzar la excelencia en la gestión Integral de la organización es un compromiso asumido por el BCP, por lo que dirige sus esfuerzos a analizar, de manera continua, información estratégica que le permita identificar sus fortalezas y aspectos a mejorar. Prueba de esto es que desde el 2002 aplica un modelo de excelencia, basado en el modelo Malcolm Baldrige como herramienta para evaluar y optimizar su gestión, permitiéndole tener un panorama global de ésta, sus resultados y hacia dónde se dirige como organización.

Desde su implementación, el BCP se encuentra en un proceso de aprendizaje organizacional y de mejora continua que busca lograr un equilibrio en la satisfacción de las necesidades de sus clientes, colaboradores, socios, proveedores y la comunidad que le rodea.

Este modelo nace de un conjunto de mejores prácticas, recopiladas de empresas de clase mundial, que marcan el camino para cuestionar, a través de criterios definidos, la efectividad de sus estrategias; orientando a la organización hacia la competitividad y eficiencia organizacional.

El modelo orienta al BCP a enfocarse en 7 aspectos, que detallamos en el cuadro superior. El liderazgo es el impulsor, pues son los líderes quienes definen las estrategias que el banco seguirá para satisfacer al cliente y mercado, lo que les permite fijar expectativas de desempeño. Estas estrategias son ejecutadas por los colaboradores debidamente capacitados y motivados a través de diversos procesos.

Las decisiones que se toman en todos los ámbitos mencionados son en base a Información que se analiza y se consolida. Todo esto nos permite conseguir los Resultados esperados, y no sólo en el aspecto financiero, sino en cada uno de los criterios del Modelo.

1. ¿Por qué utiliza el BCP un Modelo de Gestión?

·         Para mantener sus resultados sostenibles.

·         Lograr un enfoque en los aspectos más importantes para ser más competitivos.

·         Facilitar el alineamiento organizacional.

·         Evaluar objetivamente su gestión integral: medir los avances.

·         Compararse con empresas de clase nacional y mundial.

·         Establecer un sistema de mejora continua.

2. ¿Cómo implementar el modelo de gestión BCP?

3. Proceso de Autoevaluación Anual

El BCP, desde el 2002, se autoevalúa tomando como base el Modelo de Gestión BCP, a través de un proceso sistemático en el que participan miembros de distintas unidades y niveles de la organización, quienes recopilan información sobre la gestión que realiza el Banco. Esta información será evaluada, permitiendo detectar las principales fortalezas y áreas de mejora a implementar, así como el puntaje que obtiene el BCP por su gestión, que es el Indicador Corporativo de Calidad.

Este proceso es cíclico, e incluye las actividades mostradas en el cuadro superior.

ANTECEDENTES DEL CASO

1. Banco Italiano en Lima

Inició sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. En 1941, la familia Romero, propietaria de varias haciendas, adquiere el banco y el 1 de febrero de 1942, se acordó sustituir la antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú. En la actualidad, el banco está controlado por la familia Romero, siendo Dionisio Romero Paoletti su Presidente, mientras que el actual Gerente General es Walter Bayly Llona.

Así, el Banco Italiano, el banco más antiguo todavía existente en el país, cerró su eficiente labor después de haber obtenido los más altos resultados de la entonces pequeña banca. Con el propósito de conseguir un mayor peso internacional, el banco decidió instalar sucursales en Nassau (Bahamas) y en Nueva York (Estados Unidos), hecho que lo convirtió en el único banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de sus actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con ese fin se construyó entre 1989 y 1990 un edificio de 30,000 m², aproximadamente, en el distrito de La Molina en Lima. Luego, con el objetivo de mejorar sus servicios, el banco estableció la Red Nacional de Teleproceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, creó la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instaló una extensa red de cajeros automáticos.

2. Actualidad del Banco de Crédito del Perú

En 1994, el banco adquirió el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crédito de Bolivia. Un año más tarde, con el fin de brindar una atención aún más especializada, creó Credifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos; al año siguiente estableció Credileasing, empresa dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante el transcurso de la década, la oficina de representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La recuperación de los jóvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa década. Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvo el BCP: un Banco antiguo con espíritu siempre moderno. En la actualidad, la institución cuenta con 420 oficinas, 876 cajeros automáticos ATM, 1.800 agentes BCP y 14.311 empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.

3. 125 años: Un Nuevo Logo, una nueva meta

El 9 de abril de 2014, el Banco de Crédito del Perú cumplió 125 años de existencia habiendo visto pasar 2 guerras mundiales y decenas de gobiernos.

Las empresas peruanas que cumplen 125 años son escasas, es por eso que remodeló su Sucursal San Isidro, ahora existe un moderno edificio ubicado en este importante centro financiero, es su primer edificio inteligente tridimensional con una tecnología que no existe en otros países de la región.

En la fachada del edificio, ubicado en la Av. Juan de Arona y la Av. Rivera Navarrete en el distrito de San Isidro, se ha colocado una pantalla de 900 metros cuadrados y 25,000 luces LED, que se activan tocando una pantalla. Se trata de una obra implementada con tecnología LED que proyecta diferentes motivos artísticos cambiantes. Este sistema proviene de Inglaterra.

En el día, funciona con una primera capa de luces, y en la noche se produce una trama tridimensional impactante. Asimismo, la instalación es enteramente interactiva. Es decir, que a través de un una pantalla táctil del tamaño de una persona, el público podrá expresarse libremente haciendo bosquejos en el espacio de creación, que se proyectará en tiempo real en toda la superficie del edificio de 17 pisos.

Así mismo, deja a un costado su tradicional logo (inspirado en los símbolos matemáticos: por más), estrenando uno con un estilo diferente y la nueva meta trazada: ser el Banco más enfocado en el cliente.

CONCEPTOS Y TEORIAS

1. Balanced ScoreCard

1.1. Concepto

El BSC es la representación de una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

1.2. Beneficios

El BalancedScorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia en base a resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor futuro.
• Integración de información de diversas áreas de negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

1.3. Componentes

1.3.1  Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.

1.3.2  Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

1.3.3     Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

1.3.4  Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

1.3.5    Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

1.3.6     Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

1.4. Perspectivas del Balance ScoreCard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

1.4.1     Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

1.4.2     Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

1.4.3     Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

1.4.4   Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

1.5. Implantación del BSC: Modelo de las 4 fases

· Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

·  Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

· Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
· Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ (BCP) –MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD (BSC)

INFORMACIÓN GENERAL

·       Misión

“Servir al cliente”

·       Visión

Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado

·       Valores

ü  La Etica: Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable.

ü     El cliente: Nos debemos a nuestros clientes.

ü Nuestra gente: Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor.

ü  Innovación: Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercado.

·       Principios Bcp

ü Dedicación: Estamos enfocados en mejorar nuestros productos, servicios y procesos para hacer más simple la actividad bancaria de nuestros clientes.

ü  Flexibilidad: Ofrecemos soluciones prácticas y adecuadas a las necesidades de nuestros clientes, con la asesoría especializada de nuestros funcionarios.

ü  Accesibilidad: Estamos al alcance de todos nuestros clientes, en todo el país, en cualquier momento.

Estos principios son el respaldo de nuestra promesa, lo que nos diferencia de la competencia y refleja cómo logramos hacerles la vida más fácil a nuestros clientes.

HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Como organización líder en el sistema financiero, y al haber sido reconocido a nivel internacional por su gestión, el BCP ha asumido el compromiso de apoyar el desarrollo sostenible de su comunidad y del país, compartiendo su experiencia en la implementación de este modelo con sus colaboradores, clientes, proveedores y empresas en general, como valor agregado para su gestión. Este compromiso está enfocado a crear una Cultura de Gestión del Conocimiento como parte del Modelo de Excelencia BCP.

1. Liderazgo

1.1. Cultura de Liderazgo

El mundo está cambiando, y las necesidades y exigencias de la gente plantean un gran reto para nuestro Banco, porque un líder es quien conduce, quien marca la tendencia, quien puede ver más allá…quien sabe cuándo cambiar. Es un firme deseo el continuar siendo líderes, y estas nuevas necesidades generan en nosotros un desafío que nos motiva e impulsa a ir más allá, para seguir brindándonos a nuestros clientes. Dentro de este marco, el BCP aspira a tener una cultura organizacional que relacione a sus colaboradores a través de un estilo directivo horizontal y participativo, centrado en el desarrollo de personas y que permita el involucramiento de todos de una manera activa. Tendemos a una comunicación multidireccional, caracterizada por la cordialidad y calidez, que promueva el trabajo en equipo y el reconocimiento. Nos esforzamos en mejorar constantemente nuestra calidad de servicio, basada en la percepción del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio. 

De este modo, construimos un liderazgo que es el evidente resultado de nuestra capacidad, compromiso y valor, que se traduce en respuestas oportunas y eficientes, brindando confianza y seguridad a miles de familias y empresas en el Perú. En conformidad con esta perspectiva es que el Banco crea en el año 2006 el Comité de Cultura, el cual se encuentra conformado por representantes de la mayor parte de divisiones del BCP, como por ejemplo, la División de Gestión y Desarrollo Humano, Sistemas y Organización, Mercado de Capitales, Procesos, Comercial, Banca Corporativa y Empresarial y de las Áreas de Marketing, Relaciones e Imagen Institucional, entre otras. Dicho comité viene planteando estrategias y desarrollando acciones con la finalidad de consolidar nuestra Cultura deseada, basada en 3 pilares:

1.1.1.  Estilo de dirección y liderazgo

Implica afianzar la construcción de un estilo directivo más horizontal y participativo, que implique el desarrollo de los colaboradores y genere valor a ellos mismos y a la organización. Este pilar se basa también en promover el trabajo en equipo y brindar el reconocimiento a quienes destacan por su esfuerzo.

1.1.2.   Comunicación

Esta debe ser multidireccional y estar caracterizada por la cordialidad y calidez en el trato personal a través de los distintos canales de comunicación, tanto internos como externos, haciéndolos más eficientes y efectivos.

1.1.3.   Identificación

Definimos lo que es calidad a través de la percepción que tiene tanto el cliente interno como el cliente externo, buscando así un equilibrio entre la orientación al cliente, la orientación al negocio y la dedicación a nuestra gente, uno de nuestros principales valores. Así, trazamos una línea integrada de desarrollo organizacional, profesional y personal que fortalece el compromiso de todos nuestros colaboradores.

1.2. Fijación de expectativas y Revisión del desempeño

2. Estrategias

En el proceso de planeamiento estratégico: Tenemos 4 etapas:

2.1. Etapas

2.1.1     Definición de lineamientos estratégico

·         Se necesitara la misión y visión.

·         Los objetivos estratégicos de largo plazo.

·         Entorno económico

ü  Resultados de periodos anteriores

ü  Posición competitiva en diferentes mercados

ü  Estudios comparativos de mercado

ü  Proyecciones macro económicas y financieras

ü  Autoevaluacióndel Modelo de gestión

ü  Percepción de los Gerentes sobre sus negocios

      Luego obtendremos mapa estratégico BCP

2.1.2     Definición de planes de acción

·         Mapa estratégico BCP

·         Lineamientos estratégicos

·         Estudios comparativos de mercado

·         Información de resultados del negocio

·         Coordinación con proveedores internos y externos

·         Autoevaluacióndel Modelo de Gestión BCP

      Obtenemos el mapa estratégico de las unidades

2.1.3     Asignación de presupuesto

·         Objetivos y lineamientos estratégicos

·         Planes de acción de las unidades

·         Planes de personal

·         Planes relacionados con Tecnología de Información

·         Riesgos regulatorios

      Obtenemos el presupuesto del banco y unidades de negocio

2.1.4     Comunicación

ü  Mapa estratégico del BCP

ü  Indicadores de desempeño corporativo

ü  Presupuesto del Banco

ü  Mapa estratégico de las unidades

ü  Presupuesto de las unidades

ü  Metas comerciales e indicadores de desempeño individual

Al finalizas las 4 etapas obtenemos los siguientes mecanismos

·         Presentaciones de la Gerencia General

·         Presentaciones de la Gerencias de División y jefaturas

·   Sistema de Mejora del Desempeño (Boletines mensuales y trimestrales) Mapa estratégico del BCP.

2.2. Revisión y Seguimiento

·         Revisión trimestral y semestral

·         Indicadores del mapa estratégico(BSC) corporativo

·         Indicadores del mapa estratégico (BSC) de cada unidad.

·         Se aplican acciones correctivas ante cualquier desviación

3. Clientes y Mercado

3.1. Conocimiento y escucha

3.1.1     Medios externos:

·      Investigaciones de mercado

·      Retroalimentación directa del cliente

3.1.2     Medios internos:

·      Inteligencia de información

·      Retroalimentación del personal de contacto

3.1.3     Investigaciones de mercado:

·    Estudios de lealtad

·    Estudios de tracking de productos

·    Imagen y posicionamiento del BCP y competencia

·    Multicliente de imagen y posicionamiento

·    Seguimiento de pautas de a tención y satisfacción en nuestros principales canales.

3.2. Segmentación

Criterios para la segmentación de Banca Personal

Segmentación de banca personal

3.3. Interacción

3.3.1  Canales de atención

·     Red de oficinas: Es un canal presencial de atención al público: la cual brindan asesoría, atención de consultas, venta de productos y/o servicios, atención de reclamos, transacciones monetarias.

·     BANCA MOVIL: Puedes realizar consultas y operaciones desde tu teléfono móvil totalmente gratis enviando mensajes de texto

·    Agente BCP: Un Agente es un punto de atención BCP en un establecimiento comercial para que puedas realizar tus operaciones bancarias desde la cercanía de tu barrio. Como puede ser retiros en efectivo, depósitos, consultas, pago de servicios y transferencias.

·   Cajeros automáticos: Los cajeros automáticos son un canal alternativo para realizar retiros de dinero y otras operaciones con tu tarjeta de crédito o tu tarjeta de débito Credimás, en todo el país.

·      Banca por teléfono: Servicio 24 Hrs. mediante el cual puedes realizar con toda comodidad y seguridad consultas y operaciones sobre tus cuentas, utilizando tu tarjeta de crédito o tu tarjeta de débito Credimas.

·      Banca por internet: A través de Internet puedas hacer el seguimiento a tus cuentas y realices las operaciones que necesites, desde la comodidad de tu casa u oficina, de forma rápida y segura con el Creditoken.

3.3.2  Proceso de atención y solución de reclamos

Presentar tu reclamo es rápido y sencillo. Solo tienes que llamar al 311-9898 opción *150. Puedes hacer tu reclamo desde donde estés, las 24 horas del día, los 365 días del año. Si deseas, tienes otras maneras para presentar tu reclamo:

a)   Banca por Internet (www.viabcp.com).

b)   Línea de teléfono gratuita ubicada en nuestras Oficinas.

c)   Asesor de Ventas y Servicio dentro de nuestras Oficinas.

¿Qué pasos tengo que seguir para presentar un reclamo? Solo debes contactarte con nosotros llamando al 311-9898 opción *150 y tener en cuenta lo siguiente:

 1.    Brinda los siguientes datos: tu nombre y apellidos completos, el número de tu DNI y el motivo de tu reclamo.

2.    La asesora telefónica te indicará el tiempo estimado en el que recibirás la respuesta a tu reclamo. El tiempo promedio de respuesta es de 12 días útiles. El plazo legal máximo para dar respuesta a un reclamo es de 30 días calendario.

3.    Podrás elegir recibir tu respuesta por correo electrónico o carta.

4.    Una vez ingresado tu reclamo recibirás un número de solicitud con el que podrás hacerle seguimiento las 24 horas del día llamando al 311-9898 opción *150.

 Recuerda que luego de ingresar tu reclamo, un equipo especializado analizará tu caso para darte una respuesta en el menor tiempo posible.

 ·         Objetivo:

 ü  Atender de manera oportuna y eficiente los reclamos de los clientes.

ü  Generar mejoras en la organización, trabajando sobre las causas de  los reclamos.

3.4. Evaluación

4. Información y Análisis

4.1. Mediación, análisis y gestión del conocimiento

4.1.1.   Mediación del desempeño organizacional

 Desempeño corporativo:

ü  revisión. Trimestral indicadores corporativos.

ü  Difusión: Boletín trimestral.

ü  Informes mensuales de unidades de negocios (participación de mercado, resultados, ejecución presupuestal).

Desempeño de equipo:

ü  Comités de revisión en cada unidad

ü  Informes mensuales de ejecución presupuestal.

ü  Resultados mensuales UN.

ü  Reportes específicos.

Desempeño individual:

ü  Seguimiento a indicadores de la planilla.

ü  Evaluación anual (objetivos y competencia).

ü  Retroalimentación por las jefaturas.

5. Personas

5.1. Orientacion a los colaboradores

·         Alta dirección y división de RRHH: Define las políticas y auditas los programas.

·         Colaboradores: Audita y actualiza información.

 Seguimiento a resultados co- responsable de la gestión con jefatura.

·         Gerencia y jefaturas: Gestión y toma decisiones.

Objetivos: colaboradores capacitados y motivados.

5.1.1.  Compromiso con nuestros colaboradores

Proporcionarles programas

·         Proceso de selección

·         Programa de capacitación

·         Líneas de carrera sistema de compensación total

·         Programas de reconocimientos

·         Programas de beneficios

5.1.2.   Programa de capacitación

Para satisfacer las necesidades de formación y capacitación de la organización, contamos con un Programa de capacitación estructurado que considera:

·     Programas formativos: Dirigidos a todos los puestos de ingreso masivo y grupal del Banco. Contamos con 212 instructores internos que son los encargados de transmitir la “forma de hacer las cosas del BCP” y favorecer la gestión del conocimiento. Estos cursos formativos permiten al nuevo personal reducir su ciclo de aprendizaje en el puesto e iniciar su carrera en el Banco con un nivel de productividad significativo, pues homogenizan sus conocimientos.

·         Programas de Desarrollo: Dirigidos a desarrollar las competencias técnicas y funcionales de los puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad y madurez en el puesto con las competencias que se debe desarrollar. Estos Programas son aplicados a la medida de cada unidad, según sus características

·     Desarrollo de Habilidades Directivas: Dirigido a los colaboradores con personal a su cargo

·         Programas de actualización: Capacitación en productos, servicios, aplicativos y procesos que se crean o modifican como parte de la dinámica de la organización y el entorno

·    Programa de calidad de servicio: Dirigido a reforzar la importancia de la Calidad del Servicio en la atención de clientes externos e internos.

1.1.3.   Programa de reconocimientos

Objetivos:

·  Motivar la reiteración de conductas positivas.

·  Estimular y reconocer la identificación con los objetivos institucionales.

1.1.4.  Beneficios

El BCP, cumpliendo con su labor de proyección social y mejora continua del clima laboral, otorga beneficios y servicios a su personal activo y a sus jubilados, los cuales se clasifican en cuatro grupos:

·         Beneficios de salud.

·         Beneficios financieros.

·         Beneficios de servicios.

·         Beneficios recreacionales y eventos.

Los beneficios de salud buscan prestar servicios de atención para la salud de nuestros colaboradores y sus familias (cónyuges, hijos y padres). En este sentido, el Banco pone a disposición de cada uno el Seguro Médico Familiar, en la búsqueda de una atención más rápida, con mayor cobertura.

6. Procesos

6.1. Sistema de gestión de procesos

Factores claves para una eficiente de procesos:

Organizar los procesos del BCP

·         Mapa de procesos

·         Definición de procesos claves

6.2. Clasificación de los procesos

Definir responsabilidades y responsables que garanticen que el proceso se mantenga en constante revisión

·         Definición del rol del dueño de proceso y sponsor

·         Definición del Modelo de trabajo(metodología de revisión de procesos)

·         Conformación de equipos multidiciplinarios que analicen e implementen mejoras factibles.

6.3. Modelo de trabajo del sistema de Gestión de Procesos

6.4. Asignación de lotes

Proveedores Claves·         Mecanismos de identificación:

Soportan un procesos claveAseguran la continuidad del proceso, su reemplazo tendría un impacto negativo.·    Los proveedores claves están involucrados en el proceso que soportan, su gestión va de la mano con la gestión del proceso.·    Los requisitos de desempeño identificados se incorporan en los contratos y existen controles para su cumplimiento.·   Las oportunidades de mejora detectadas en los procesos claves permiten implementar mejoras en los procesos de los proveedores.Alineamiento del Proceso de Planeamiento Estratégico Procesos.

7. Resultados

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

LOGROS EN RESULTADOS

Podemos decir que luego de 5 años de evaluar su gestión en base a este modelo, el BCP ha tenido avances significativos tanto en la efectividad con la que dirige su proceso de evaluación como por la implementación de diversas mejoras, incrementando año a año los resultados obtenidos en su Indicador Corporativo de Calidad de Gestión. Desde su primera evaluación en el 2002 ha crecido en un 46% (al 2006), observándose grandes avances en la calidad de gestión integral realizada, que se ve reflejada en sus resultados de desempeño organizacional.

“El análisis realizado en este proceso es de utilidad para desarrollar un plan de trabajo personal que te permite mejorardistintos aspectos de tu performance en el trabajo. Siendo una institución líder en el sistema financiero, tenemos la obligaciónde desarrollar el principal activo que poseemos “el Recurso Humano”, por lo tanto todas las herramientas que nos permitangestionar una mejora en nuestro desempeño estarán siempre muy bien recibidas por todos los buenos líderes del BCP”.

Igualmente, la implementación de este modelo le ha permitido al BCP ser reconocido por su calidad de gestión a nivel nacional e internacional, obteniendo el Premio Nacional a la Calidad en el 2004 y el Premio Iberoamericano a la Calidad en el 2006.

Estos premios no son vistos como un objetivo en sí, sino como parte del proceso de mejora continua en el que se encuentra inmerso, que tiene como partícipes claves a los más de 10 mil colaboradores del BCP, quienes con sus acciones diarias confirman su compromiso con la organización, y los más de 2 millones de clientes, quienes con su retroalimentación continua lo ayudan a conocer y satisfacer de mejor manera sus necesidades.

CONCLUSIONES

El BCP trabaja permanentemente por asegurar la Calidad de Servicio que se ofrece a sus clientes, tanto internos como externos. Por esta razón se ha comprometido a satisfacer sus expectativas a través de su misión: “Servir al Cliente”. Además, de ofrecerles un banco simple, dedicado, flexible y accesible, para estrechar un vínculo de permanente confianza y fidelidad.El BCP cuenta con una cultura de calidad y una estructura de mejora continua para lograr la satisfacción total. Para lograrlo, realizan estudios para conocer cuáles son tus expectativas y para medir la satisfacción de su público con el servicio que ofrecemos. De esta manera, pueden analizar la relación de los clientes con el BCP y así estar más atentos a sus necesidades.La implementación de un Modelo de Excelencia no sólo le está sirviendo al BCP como herramienta de mejora y aprendizaje organizacional sino que, además, la experiencia ganada al implementarlo les ha permitido compartir con sus clientes algunas mejoras prácticas, los beneficios que trae el trabajo con un modelo de excelencia y también el knowhow del proceso de implementación.Dentro de su misión del BCP Esta en servir comprometiéndose a, atenderlos y ofrecerles soluciones que fortalezcan los vínculos que nos unen a ellos y que garanticen una relación a largo plazo, provechosa para ambas partes.

    Estudiantes:

©     Cubas Jorge, Kaled Roberto

©     Ramírez Gabino, Ana Nataly

©     Ramírez Ostos, Angélica Isabel

    Curso:

©     Modelo de Gestión Empresarial

    Profesor:

©     Daniel Amadeo Robles Fabian.