FORD - REINGENIERIA

INTRODUCCIÓN
 

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business ProcessReeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. En capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión y como Ford motor logro utilizarlas.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

 

1.   TRANSCRIPCIÓN DEL CASO A INVESTIGAR

1.1 El problema de la Ford Motor

A principios de los años 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norte América ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra definición, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingeniería del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron a Mazda.

Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía japonesa, sin duda más pequeña. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar con solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño de Mazda. Era claro que automatizar para lograr una reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con Mazda en materia de costos, así que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar.

 Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las compañías solo pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo. “Cuentas por pagar” no se puede rediseñar porque no es un proceso; es un departamento, un artefacto organizacional de un determinado diseño procedimental. El departamento de cuentas Por pagar consiste en un grupo de empleados que están en una oficina pasándose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden rediseñar, pero lo que ellos hacen, sí. La forma en que se organicen después para realizar el nuevo proceso de trabajo vendrá luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseñado.
 

Debemos insistir en la importancia crucial de esta distinción. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Definir el esfuerzo de reingeniería en función de una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Una vez que se rediseñe un real proceso de trabajo, la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente. Probablemente no se parecerá mucho a la vieja organización: algunos departamentos u otras unidades hasta podrán desaparecer, como ocurrió en Ford.

El proceso que al fin rediseñó Ford no fue “cuentas por pagar” sino “abastecimiento”. Ese proceso toma como insumo una orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita partes, y le proporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El proceso de abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende compras y recibos.
 

El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y ésta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes y lo remitía a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
 

Así pues, cuentas por pagar tenía entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidían, un empleado expedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría.

En el caso de las cuentas por pagar de Ford, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos orden de compra, documento de recibo y factura no coincidían. A veces para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias. El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso eliminó la factura. Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores.
 

El nuevo proceso es más o menos así: un comprador del departamento de compras le envía una orden a un proveedor, y al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que está en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle de recibo, y cundo ésta llega, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos posibilidades: o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un botón del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco de datos, y el computador automáticamente gira un cheque y, a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si, por el contrario, los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado del muelle de recibo lo rechaza y se devuelve al proveedor. 
 

El concepto básico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increíbles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo, memorándumlo suficiente para mantener más o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford, tales como la división de motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puñado de personas para atender a las situaciones excepcionales.
 

 El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían observado siempre. Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones, sea que se proclamen explícitamente o no.

Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos términos, lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente querían seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas. En lugar de “pagamos cuando recibimos la factura” la nueva regla es “pagamos cuando recibimos los bienes”. El cambio de esa sola palabra estableció la base de un cambio importantísimo en el negocio. Otros cambios de una sola palabra en las viejas reglas han producido efectos parecidos.

Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de “pagamos cuando recibimos los bienes”, Ford ha puesto en práctica una regla más nueva aún: “pagamos cuando usamos los bienes”. En efecto, la compañía le dijo a uno de sus proveedores de frenos: “nos gustan sus frenos y los seguiremos instalando en nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los frenos siguen siendo suyos, no nuestros. Solo se vuelven nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando les pagaremos. Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de sus frenos, les mandaremos un cheque”. Este cambio ha simplificado más aún las compras de Ford y sus procedimientos de recibo. (También ha resultado Remunerativo en otras formas, desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja).
 

El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla, la cual requería que la compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camión, la nueva regla es: “Tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con ese proveedor”. 

2.   ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR
 

• Ford Motor Company es una empresa multinacional americana que se dedica al diseño y fabricación de automóviles. Esta empresa fue fundada el 16 de junio de 1903 y se inició en los galpones de una vieja y pequeña fábrica de vagones. Henry Ford poseía el 25% de las acciones de la empresa pero fue nombrado como vicepresidente de la empresa y a la vez también ejercía la función de director general y director técnico.
• Los primeros automóviles tenían muchas fallas pero conforme pasaban los años, se remodelaban los modelos de autos y las ventas iban creciendo. Debido a esto, Henry Ford fue comprando acciones de sus socios, y es así que obtuvo el 58.5% de participación en la empresa, y consiguió la presidencia de la compañía.
• Durante la segunda guerra mundial, Ford firmó contratos con el Gobierno para fabricar partes de los bombarderos. En 1941, se inició  la construcción de una enorme fábrica en WillowRun, Michigan, que empezó a producir un año después. A pesar de algunas dificultades técnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fábrica ya había producido más de 8.000 aviones.
• Ford comenzó en 1902 con $ 31,000 en efectivo (69.5000 dólares actuales) de 12 inversores, como John y Horace Dodge, quienes luego fundaron Dodge Brothers Motor Vehicle Company.

2.1 HISTORIA DE FORD MOTOR COMPANY

Henry Ford tenía 40 años cuando fundó Ford Motor Company, que luego sería una de las más grandes y rentables compañías del mundo, así como una de las pocas sobrevivientes de la Gran Depresión. También es la compañía familiar más grande del mundo, habiendo sido dirigida por la familia durante más de 100 años.

En 1904, Ford Motor Company de Canadá es incorporada en Walkerville, Ontario. También en ese año, Henry Ford se une a Harvey Firestone de Firestone Tires.

En sus primeros años, la compañía produjo varios vehículos diseñados, cronológicamente, desde el Ford Model A (1903) hasta el Model K y Model S (el último Ford con volante a la derecha) de 1907.
 

El K fue el primer modelo de 6 cilindros, conocido como "el 'roadster' de los caballeros" y "el ciclón silencioso", vendido a USD 2800 (unos 64500 dólares actuales); y al mismo tiempo, el Enger 40 se vendía a USD 2000, el Colt Runabout a USD 1500, el Oldsmobile Runabout a USD 650, el Western's Gale Model A a USD 500, y el Success a USD 250.

Al año siguiente, Henry Ford introdujo el Model T. Los modelos anteriores eran producidos de a pocos por día en una fábrica alquilada en la avenida Mack en Detroit, Michigan, con grupos de 2 o 3 hombres trabajando en cada auto con componentes pedidos a otras compañías (eran autos "ensamblados").
 

En 1909, Ford Motor Company (Inglaterra) se establece y 2 años más tarde abre la primer fábrica fuera de Estados Unidos, en Manchester. El primer modelo T fue armado en la planta de manufactura de la calle Piquette, la primera compañía que les pertenecía.
 

En su primer año completo de producción, 1909, alrededor de 18000 autos Model T fueron armados. La demanda creció y la compañía se mudó a una planta aún mayor, Highland Park Plant, y en 1911, el primer año de operaciones allí, 69762 autos Model T fueron producidos. En 1912, la cantidad subió a 170211. Para el año 1913, la compañía había desarrollado todas las técnicas básicas de línea de ensamblado y producción en masa.

Ford introdujo la primer cadena de producción con cinta ese año, lo cual redujo el tiempo de armado de 12 horas y media en Octubre, a 2:40 horas (y luego a 1:33 horas) y logró producir 202667 unidades ese año. En 1913, Ford comienza su segunda marca mundial en Argentina como Ford Motor Argentina.
 

Una publicidad de Ford prometía compartir las ganancias si las ventas llegaban a 300000 entre Agosto de 1914 y Agosto de 1915, y las ventas llegaron en 1914 a 308162, y a 501462 en 1915; para el año 1920, la producción superaba el millón.
 

Estas innovaciones fueron duras para los empleados, y la rotación de los trabajadores era alta, mientras que la producción necesitaba menor labor. La rotación significaba pérdidas de tiempo y costos de entrenamiento, y el uso de trabajadores lentos. En Enero de 1914, Ford decidió pagarles el doble a sus empleados a USD 5 por día, acortarles los turnos laborales a 8 horas diarias, 5 días a la semana (lo cual aumentó las ventas, ya que un trabajador podía comprar un T con menos de 4 meses trabajados), e instituyendo además prácticas de contratación que identificaran a los mejores trabajadores, incluyendo gente discapacitada que era considerada imposible de emplear por otras firmas. La rotación de empleados disminuyó, la productividad aumentó y con ésta, el costo por vehículo cayó en picada. Ford disminuyó los precios una y otra vez, e inventó el sistema de vendedores con franquicias para quienes eran leales a su marca. Wall Street criticó a Ford por sus prácticas generosas cuando comenzó a pagar a sus empleados sueldos que les permitía comprar los productos

3.  PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:
 

3.1 ¿Cuál era la situación en que se encontraba FORD?

Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos de gestión interna de la compañía.

3.2 ¿Qué solución tomaron ante esta situación?

Intentaron reducir su estudio al departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estánformados por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20% según sus previsiones iniciales. Esta reducción de costos no pudo considerarse reingeniería ya que no se alcanzaba resultados espectaculares.

3.3 ¿Cómo Ford encuentra una solución mejor a su problema?

Los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron la empresa Mazda cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefacto como Mazda obtenía sus cuentas por pagar a través de solo 5 empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de 5 a 500 debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

3.4 ¿En qué consiste la reingeniería de Ford?

El proceso de reingeniería  acabo con reglas muy rígidas que se habían observado siempre. Ford redefino el proceso “cuentas por pagar” que paso a ser “abastecimiento”. Este proceso tomaba una orden de planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo la cantidad de documentación generada en cada pedido,

recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de reingeniería acabo con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

3.5 ¿Cómo logro Ford este gran proceso?

Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con éxito.

3.6 ¿Qué se logró con este nuevo proceso de reingeniería de Ford?

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

3.7 ¿Qué significaba reingeniería para Ford?

La reingeniería para Ford era el método en el cual se rediseña los procesos principales del negocio de principio a fin empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles orientadas hacia las necesidades de la empresa y especificaciones del cliente para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimientos tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

3.8 ¿Por qué se habla tanto de reingeniería?

Actualmente la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la producción de bienes como a la prestación de servicios.

 

4.  CONCEPTOS Y TEORÍAS:
 

4.1 Los 17 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
 

4.1.1 Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

4.2 Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

4.3. Está enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

4.4. Tiene una visión holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

4.5. La división del trabajo ya no funciona.

La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

4.6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).

La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

4.7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).

En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.

4.8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

4.9. No hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con

supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño.

Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.

4.10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti.Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.

4.11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.

4.12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por “amor a la camiseta”.

   

4.13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

4.14. Es Fundamental:

Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obliganal empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
 

4.15. Es Radical:

El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de

realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

4.16. Espectacular:

Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

4.17. Procesos:

El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

5.   PRINCIPALES TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN

5.1 Pérdida de tiempo por mala gestión de documentos.

Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco  frecuentes en que los documentos (orden de compra, documento de recibo y factura) no coincidían.  A veces, para la resolución se requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.

5.2 . Contratación excesiva de personal.

El departamento de cuentas por pagar estaba formado por más de 500 personas, de los cuales, en cada caso, recibían una orden de compra del departamento de compras, un documento de recepción de los muelles del almacén y una factura del proveedor. Comparaban estos documentos y si coincidían, se preparaba el talón.

5.3 Primera solución poca eficiente frente al problema.

Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra definición, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingeniería del negocio. 

5.4 Realización de la estrategia para mejorar el problema principal.

Al realizar una visita a Mazda observaron que ellos atendían sus cuentas por pagar con tan solo 5 empleados, el contraste era demasiado, esta decisión marcó un desplazamiento critico en la perspectiva de Ford, buscaron en un nuevo

proceso de trabajo una forma distinta a organizarse, se vieron obligados a estudiar de nuevo el proceso en que tomaba parte su departamento de cuentas por pagar.

5.5 Creación de un plan estratégico de procesos.

En la redefinición del nuevo proceso de abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso es más o menos así: un comprador del departamento de compras le envía una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que está en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle de recibo, y cundo ésta llega, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos.

 

5.6 Análisis de la reingeniería utilizada en el proceso.

Ford no solo rediseño el departamento de cuentas por pagar convirtiéndolo en “abastecimiento” con la reducción de empleados que se pasaban de unas manos a otras las órdenes de compra para procesarlas, sino que automatizaron todo el proceso haciéndolo más amigable, rápido y sencillo. Sin embargo no todo el personal está dispuesto siempre al cambio, por lo que tendrían que requerir personal mejor calificado para lo que serían aún más selectivos en la elección del personal para los mejores puestos de trabajo. La reingeniería se concentra en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

5.7 Uso adecuado del proceso para archivar todas las compras y pedidos.

Los nuevos procesos que se ejecutaban para la producción normal eran sencillos y tecnológicos, puesto que se eliminaron los corrientes archivadores de papel y se pasó a una data en línea que incluye base de datos de clientes, códigos para órdenes de compra, mercancías, despachos, pagos entre otros. El departamento

más concurrido que era el de cuentas por pagar paso a ser departamento de “abastecimiento” de 500 personas a 125, con tecnología, incorporación

5.8 Mejor sistema de recepción de pedidos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles.Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

  6.   ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibido, principalmente porque el nuevo proceso elimino la factura.

En este caso hemos visto lo que es la verdadera reingeniería de negocios, ilustran cuatro requisitos característicos de un esfuerzo de reingeniería, y corresponden a la definición de que reingeniería es la revisión fundamental y nuevo diseño radical de procesos para realizar mejoras en medidas críticas, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Surgen muchos temas como:

a)    Orientación al proceso:

No se lograron atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites organizacionales predefinidos. Se logró analizando un proceso total que cruza fronteras organizacionales: abastecimiento.

b)   Ambición:

Mejores pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones. Buscaron avances trascendentales. Al rediseñar su proceso de cuentas por pagar, Ford, por ejemplo abandono una mejora del 20% y busco la situación del 80 %.

c)    Infracción a las reglas:

Esta compañía rompió alguna vieja tradición al rediseñar estos procesos, como por ejemplo, la primera regla del departamento cuentas por pagar era “Pagamos cuando recibimos la factura” Los administradores de Ford se preguntaron si realmente querían seguir observando esa regla, la respuesta fue no. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas. Ahora la nueva regla es “Pagamos cuando recibimos los bienes”

  

d)   Uso creativo de la informática:

El agente que capacito a estas compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de proceso fue la informática moderna, Esta obra como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente. 

6.2 Análisis PEST
 

Ø Política: Los factores políticos también influyen en la planificación estratégica de Ford Motors, ya que las leyes y regulaciones del gobierno tienen que ver con la producción de automóviles más eco-amigables.
 

Ø Tecnología: Los cambios tecnológicos que ocurren mundialmente hacen que haya cambios tecnológicos dentro de Ford Motor Company.

Ø Social: Las necesidades y los gustos del consumidor afectan en gran medida a la planificación de las operaciones de Ford Motors. 

Ø Económico: Según la revista Fortune, DaimlerChrysler y Toyota Motor superaron a Ford, situándose respectivamente como el segundo y tercer grupo de fabricantes de automóviles mundial con más ingresos en 2004.

 

 

7.  CONCLUSIONES

Las conclusiones son que la reingeniería debe enfocarse hacia cinco áreas claves del negocio: diseño hasta entrega, pedido hasta entrega, servicios, fabricación, diseño. Es fácil advertir que esta lista no comprende todas las tareas de la compañía, y que cuanto mayor sea la cantidad de áreas que se aborde. Más rápido resultara el cambio.

No obstante, se sabe que demanda años de planificación e implementación de iniciativas de tan vasto alcance como el diseño de un nuevo automóvil.

Un equipo de procesos-TT está dedicado a examinar cada área y, en trabajo conjunto con el personal de operaciones, documenta, por primera vez en la historia de la empresa, los procesos existentes en cada sector. En su papel de asesore-consultores, formulan todo tipo de preguntas.

Las mejores de menor nivel, localizadas en campos de acción más pequeños que las cinco grandes áreas sometidas a la reingeniería y que pueden abordarse con rapidez, son tratadas como oportunidades puntuales de mejora o innovaciones rápidas. Las primeras pueden insumir un año en su implementación, mientras que las segundas podrían necesitar de solo un día.

De esta manera, la aproximación en cascada mejora la calidad del gerenciamiento en todos los niveles, porque los cambios menores reciben la atención que les corresponde, sin esperar que se completen los grandes proyectos o procesos en los que la empresa tiene mucho más en juego. FORD declara haber ahorrado U$S 600 millones gracias a la identificación y reproducción de más de 2700 mejores prácticas como consecuencia del rediseño de procesos.

 

 

 Estudiantes:

©     Atahua Casaverde, Giovanni

©     Florian Farje, Emilyn

©     Villanueva Huaman, Lesly

    Curso:

©     Modelo de Gestión Empresarial

    Profesor:

©     Daniel Amadeo Robles Fabian.