TOYOTA – JUSTO A TIEMPO

INTRODUCCIÓN

“Una compañía vigorosa... y con raíces sólidas.”: de ésta manera es como se auto describe Toyota. Esta empresa ha sido conformada sobre la base de un conjunto de valores y principios que tienen sus raíces en los orígenes de la empresa en Japón.

En la presente investigación analizaremos, los principales concepto que aplica TOYOTA, y cuáles son las claves de su éxito continuo, a pesar de la crisis.

Por lo general, se considera que el secreto detrás del rápido crecimiento de la Toyota está en su método de producción. Pero esto es sólo una parte de la historia. Más importante aún ha sido la cultura corporativa de la compañía, tan arraigada en el quehacer cotidiano de sus empleados. En este texto, vamos a presenta a grandes rasgos la esencia de la cultura corporativa de Toyota, así como el enfoque particular ante los negocios y el mercado que ha caracterizado a este gigante industrial.

TRANSCRIPCIÓN DEL CASO A INVESTIGAR

El desarrollo del Sistema de Producción de Toyota (TPS) se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. En sus comienzos Sakichi Toyoda funda telares automáticos Toyoda, donde pone en práctica uno de sus destacados inventos, el cual consiste en un mecanismo especial para detener automáticamente un telar cuando se rompía un hilo. Esto luego evolucionó en un sistema más amplio que se convirtió en uno de los 2 pilares del sistema Toyota llamado JIDOKA y JUST IN TIME. Esencialmente JIDOKA, significa construir con calidad mientras se produce el material. Se refiere al diseño de equipo de operaciones de tal manera, que los trabajadores no estén sujetos a la maquinaria y estén libres para desarrollar trabajo con valor agregado. El JUST IN TIME, significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. Al principio de la década de 1930, Toyota fabricaba vehículos de muy baja calidad con tecnología primitiva, con lo cual tuvieron poco éxito. Para revertir esta situación los ejecutivos de Toyota decidieron visitar Ford y General Electric para poder estudiar su cadena de montaje. Se dieron cuenta que la demanda en Japón era mucho más pequeña que en Estados Unidos, por lo que si Toyota quería sobrevivir, tenía que adaptar la producción en serie que utilizaba Ford al mercado Japonés. Al regreso de su gira, la idea era mejorar el proceso de fabricación de Toyota para que igualara la productividad de la Ford. La necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos, hizo que este nuevo sistema de producción fuera fundamentalmente competitivo en la diversificación, muy elástico y se adaptara bien a los continuos cambios. Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema consiste en concebir un algo adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad.

En la década de 1950 Ohno comenzó a aplicar los principios del JIDOKA y el sistema de producción pieza a pieza. Cuando Ohno y su equipo salieron de la planta con un nuevo sistema de fabricación, se dieron cuenta que lo que habían creado era un nuevo paradigma en fabricación y servicio de entrega. Una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que sucede en el proceso de producción y que con él se podían lograr mejores avances que con el sistema de producción en serie. Ellos se concentraban en la cadena de abastecimiento, acortando el plazo de entrega, eliminando las pérdidas en cada paso del proceso, lo que realmente conducía a una mejor calidad y más bajo costo mejorando la seguridad y el entusiasmo.

 El TPS evolucionó para alcanzar los desafíos particulares que Toyota tuvo que enfrentar en tanto crecía como compañía. Evolucionó poniendo en funcionamiento estos principios en la planta después de muchos años de ensayo y error. El estilo Toyota puede ser resumido a través de los dos conceptos sobre los cuales se sostiene: la mejora continua y el respeto hacia la gente. La mejora continua, llamada KAIZEN define la forma básica de Toyota de abordar la actividad comercial. Implica desafiar todo. Más que las mejoras reales a las cuales contribuyen los individuos, el verdadero valor de la mejora continúa, es la creación de un ambiente de aprendizaje continuo en un entorno que no sólo acepta sino que adopta el cambio. Un ambiente así, sólo puede ser creado donde exista el respeto por la gente. Toyota demuestra este respeto, a través de la oferta de empleo seguro y la búsqueda de comprometer a los miembros del equipo en la participación activa para mejorar su trabajo. El gerente más que asumir un papel crítico, debe cumplir el papel de motivar a un amplio número de personas para que trabajen juntas por un objetivo en común, definiendo y explicando cual es el objetivo, compartiendo el camino para lograrlo, motivando a la gente para recorrer ese camino juntos y ayudarlos a sortear obstáculos. Para Toyota esa es la razón de ser de un gerente, debe comprometer la cabeza de la gente para que apoye y contribuya con sus ideas a la organización.

ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR

 HISTORIA DE TOYOTA

La Toyota Motor Company Ltd. fue registrada en 1937 como una corporación japonesa. El fundador de la compañía era Kiichiro Toyoda, quien no tenía mayor experiencia en diseño o fabricación de automóviles.

La Toyota presentó su primer prototipo en 1935 y la producción del AA comenzó en 1936. Kiichiro Toyoda fundó su nueva corporación gracias a la venta de Toyoda Automatic Loom Works, una exitosa fábrica de máquinas, fundada por su padre Sakichi Toyoda (fallecido en 1930). Con esta venta, Kiichiro Toyoda obtuvo un millón de yenes (es decir, el equivalente a cerca de US$ 20 millones de hoy en día). Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre: 1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas. 2. Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad, curiosidad y perfeccionamiento. 3. Ser práctico y evitar la frivolidad. 4. Ser amable, generoso, crear un ambiente cálido y familiar. 5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas. Durante los primeros siete años de operaciones, la Toyota vendió sólo 1.500 automóviles. Pero tuvo más éxito con la venta de camiones.

Las operaciones de la Toyota crecieron cuando el gobierno japonés dictaminó que todos los fabricantes de automóviles debían estar en manos de una mayoría japonesa. Esto acabó con la importación de vehículos estadounidenses al Japón. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, la Toyota centró sus esfuerzos en el área militar. Después de la guerra, el gobierno de Estados Unidos permitió que la Toyota volviera a fabricar automóviles en Japón. Fue entonces que la Toyota lanzó en Toyopet (su primer automóvil económico) en 1947. La compañía vendió más de 100 mil Toyopets en su primer año de producción. En 1950, la Toyota tuvo que lidiar con la terrible recesión que tuvo lugar en Japón. Así que la compañía se vio forzada a hacer un despido masivo de empleados y a admitir grandes pérdidas. Por impresionante que parezca, ese fue el único año en que la compañía, hasta los momentos, ha tenido pérdidas. A finales de los años cincuenta, la Toyota envió tres empleados en una misión de reconocimiento a Estados Unidos. El resultado fue la apertura de un pequeño concesionario al sur de California, que empezó a vender el Toyopet Crowns y un par de modelos de camiones. Durante ese año, 1957, sólo se vendieron 300 vehículos Toyota en Estados Unidos. Entre los años cincuenta y los años sesenta, las Tres Grandes (General Motors, Ford y Chrysler) producían más de 90% de los vehículos que se vendían en Estados Unidos. Las ventas de la Toyota fueron insignificantes hasta que la compañía empezó a diseñar y producir automóviles específicamente para el mercado estadounidense. El primero de estos automóviles, el Corona, apareció en 1965 y se vendió muy bien. En 1976, la Toyota se volvió el primer fabricante de automóviles extranjeros en vender más de 100 mil unidades al año. En 1984, la Toyota vendió 800 mil vehículos en Estados Unidos, pero ninguno fue fabricado en el territorio estadounidense. En 1986, la Toyota abrió su primera fábrica estadounidense en Georgetown, Kentucky. Ese mismo año, la Toyota vendió un millón de vehículos y alcanzó el 10% del mercado nacional. La mayoría de los vehículos vendidos eran importados. La Toyota lanzó a finales de 1989 dos modelos de su marca Lexus en Estados Unidos. En sólo dos años, la Lexus vendió 70 mil unidades. En 2007, se vendieron más de 300 mil Lexus al año. Esto convirtió a la Lexus en la cuarta marca mundial en lo que a ventas se refiere. En 2005, la Toyota abrió plantas en San Antonio, Texas, y Princeton, Indiana. Este mismo año, se fabricaron y vendieron en Estados Unidos Más de 1,5 millones de vehículos Toyota. En 2007, la Toyota logró casi US$ mil millones en ventas, con un margen operativo de más de 9% (el triple del promedio de la industria). Toyota cuenta hoy en día con una capacidad de producción de aproximadamente dos millones de vehículos al año, gracias a sus cuatro fábricas estadounidenses. Se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo: diseña, produce y vende casi diez millones de vehículos.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

 ¿Cómo Toyota se convirtió en la empresa líder de marca de autos? Y ¿Por qué TOYOTA desarrolló el TPS?

Al principio de la década de 1930, Toyota fabricaba vehículos de muy baja calidad con tecnología primitiva, con lo cual tuvieron poco éxito. Para revertir esta situación los ejecutivos de Toyota decidieron visitar Ford y General Electric para poder estudiar su cadena de montaje.

Se dieron cuenta que la demanda en Japón era mucho más pequeña que en Estados Unidos, por lo que si Toyota quería sobrevivir, tenía que adaptar la producción en serie que utilizaba Ford al mercado Japonés.

Al regreso de su gira, la idea era mejorar el proceso de fabricación de Toyota para que igualara la productividad de la Ford.

La necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos, hizo que este nuevo sistema de producción fuera fundamentalmente competitivo en la diversificación, muy elástico y se adaptara bien a los continuos cambios.

Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema consiste en concebir un algo adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.

El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad.

En la década de 1950 Ohno comenzó a aplicar los principios del JIDOKA y el sistema de producción pieza a pieza.

Cuando Ohno y su equipo salieron de la planta con un nuevo sistema de fabricación, se dieron cuenta que lo que habían creado era un nuevo paradigma en fabricación y servicio de entrega. Una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que sucede en el proceso de producción y que con él se podían lograr mejores avances que con el sistema de producción en serie.

Ellos se concentraban en la cadena de abastecimiento, acortando el plazo de entrega, eliminando las pérdidas en cada paso del proceso, lo que realmente conducía a una mejor calidad y más bajo costo mejorando la seguridad y el entusiasmo.

El TPS evolucionó para alcanzar los desafíos particulares que Toyota tuvo que enfrentar en tanto crecía como compañía. Evolucionó poniendo en funcionamiento estos principios en la planta después de muchos años de ensayo y error.

¿Cuáles son los beneficios que conllevo la aplicación del TPS?

La aplicación de un modelo TPS responde al objetivo de alcanzar el proceso de producción más eficiente; esto equivale tanto a lograr bajos costos, así como también, reducir el período que se inicia desde que el cliente solicita el producto o servicio hasta el momento en el que se le entregue.

Tiempo, paciencia y perseverancia son necesarios para lograr dicho objetivo. Este modelo no se logra tan sólo con la aplicación de herramientas, sino que además es necesario crear una filosofía en la cual la empresa se encuentre inmersa y que sirva de guía para enfrentar, pensar y resolver los problemas.

 ¿Cómo Toyota produce el cambio y el mejoramiento continuo?

Toyota produce el cambio a través de una cultura de empresa orientada al largo plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una carga de trabajo nivelada.

El corazón de este sistema TPS, de Toyota son las personas y los equipos auto gestionados, orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro.

¿Qué hace TOYOTA durante la crisis con sus trabajadores?

Los trabajadores reciben formación por parte de la empresa. Han estado haciendo simulacros, cursos sobre riesgos laborales, aprendiendo para mejorar la productividad. Pero no todo fue formación, algunos trabajadores fueron transferidos a otra planta que trabajaba a tiempo completo, los trabajadores también pintaron la fábrica y ayudaron a construir viviendas sociales.

Además durante todo este tiempo Toyota les pagó su sueldo.

Esto es posible dado que en Toyota se considera que la mejor inversión y su mejor activo son los trabajadores. Además consideran que cuando los trabajadores vuelvan a trabajar estarán contentos de seguir haciéndolo para Toyota.

Se estima que todo esto le costará a Toyota unos 50 millones de dólares más la pérdida de producción, no obstante lo consideran como una inversión para ser mejores en el futuro y salir de la crisis más fuerte que antes.

¿Cómo Toyota integra a su personal y cultura de la empresa para lograr el éxito?

1.      Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero.

2.      Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen.

3.      Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida.

4.      Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción.

5.      Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad.

6.      Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.

7.      Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.

8.      Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.

9.      Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.

10.   Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa: Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.

11.   Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.

12.   Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos.

13.   Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida.

14.   Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez

CONCEPTOS Y TEORÍAS

HEIJUNKA: es el método que permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción.

JIDOKA: es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas que son capaces de detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea.

JUST IN TIME: significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible.

KAIZEN: significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basándose en la filosofía Toyota de “mejora continua”.

KANBAN: se le conoce también como “tarjeta de control” es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta.

MILKROUND: consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

POKAYOKE: es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado.

TPS: Sistema de Producción Toyota, es un sistema integrado de sistema socio -técnico, desarrollado por Toyota, que comprende su filosofía y prácticas de gestión. El TPS organiza la fabricación y la logística para el fabricante de automóviles, incluyendo la interacción con proveedores y clientes.

TOPICOS DE LA INVESTIGACIÓN

El desarrollo de la investigación, comprende los siguientes tópicos:

-       Haremos una presentación del modelo TPS, describiendo cuales fueron sus orígenes, pilares fundamentales y su contexto histórico.

-       Desarrollaremos el modelo explicando cada uno de los 14 principios que lo componen y describiremos brevemente la situación de Toyota en la actualidad.

-       Analizaremos los diferentes componentes de la empresa y los conceptos fundamentales, determinando la correcta gestión de los mismos.

-       Analizaremos toda la información de la investigación.

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

 

Análisis del entorno general de Toyota Motor Corporation

El análisis del entorno general pretende identificar las variables que tienen un impacto significativo en la empresa, omitiendo las que no lo tienen, para poder determinar las oportunidades y amenazas que no dependen de la propia Toyota.

Como esta empresa multinacional cuenta con presencia en los cinco continentes, es decir en todos los mercados mundiales del automóvil, las variables a considerar deberán ser analizadas a escala mundial.

Identificación de variables PEST

Variables político-legales.

Aunque Toyota fabrica y vende en los mercados más importantes del mundo, dónde existe una gran variedad de normas legales y aspectos culturales, hay dos denominadores comunes en el sector del automóvil que imponen prácticamente todas las legislaciones, debido a los amplios acuerdos internacionales hoy días existentes, que son:

·         REDUCCIÓN DE LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO.

. Lograr el menor impacto medio ambiental de los automóviles, imponiendo, por ejemplo, límites máximos a la emisión de CO2/km en todos los vehículos de la marca TOYOTA

·         ADECUACIÓN DE LOS VEHÍCULOS A LAS NORMAS DE SEGURIDAD VIAL.

La exigencia de determinadas medidas de seguridad para los conductores, los usuarios de los vehículos y de las vías de circulación, tales como: exigencia de cinturones de seguridad, airbags, dispositivos antivuelco y choque, mantenimiento de repuestos durante un número mínimo de años desde el cese de fabricación, etc. La empresa tiene que superar todo tipo de exigencias técnico-legales para poder operar en todos sus mercados.

Variables económicas.

CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA MUNDIAL

En este sector una variable económica de la mayor importancia es la situación y evolución de la economía en general. La razón es que los automóviles son productos industriales duraderos y de relativo alto coste, habiéndose siempre considerado como un bien de lujo, con una elasticidad positiva a las variaciones de la renta disponible per cápita y muy sensible a la facilidad, abundancia y coste del crédito (tipos de interés) al consumo.

DEPENDENCIA DEL COSTE DE LA ENERGÍA: (PRECIO PETRÓLEO)

El automóvil es un vehículo móvil, que se desplaza gracias a una pequeña planta de transformación de energía (motor) que convierte un carburante, hoy en su inmensa mayoría derivados del petróleo (gasolinas y gasóleo), en energía mecánica para el movimiento. Los carburantes son, por tanto, un producto económicamente complementario, por lo que sus precios y oferta, inciden en considerable medida en la demanda y uso de los automóviles. Los aumentos de precios de los carburantes disminuyen la demanda del producto al que rígidamente complementan, en tanto sean insustituibles.

Además su incidencia medioambiental es negativa, siendo una de las fuentes más importantes del aumento del CO2 en la atmósfera y del cambio climático.

Como solución, toda la industria está tratando de buscar otras fuentes de energía para sus motores. Desde que en la generación de electricidad participan de manera creciente las fuentes de energía primaria renovables (eólica, hidráulica, fotovoltaica, etc.) el sector está intentando la sustitución de los fósiles por electricidad, pero esta forma de energía no es almacenable. En esta línea Toyota es líder mundial de los híbridos (motores de combustión interna/eléctricos), pero no ha querido apostar por los vehículos eléctricos puros, considerando que todavía no hay mercado.

Variables socioculturales.

DEMOGRAFÍA

La demanda del automóvil está ligada a la evolución de las cifras de población, sus necesidades y posibilidades de movilidad, que a su vez depende de los factores económicos anteriormente tratados y de las infraestructuras existentes (carreteras) y la competencia de otros medios de transporte (ferrocarril, aéreo, públicos, etc.). De aquí que dentro de este apartado sea el factor de más influencia, aunque en el conjunto no presente especial relevancia. Los países más desarrollados tienen, en general, baja demografía, población envejecida, pero disponen de mayor renta, ocio y buenas infraestructuras. Su mercado de automóviles se dirige hacia vehículos de gama media/alta. Por el contrario los países de menor renta tienen demografía alta, mucha ocupación con escasa productividad y carecen de infraestructuras (carreteras). La poca demanda hace de estos mercados poco voluminosos y gama baja/media. Basta constatar que para Toyota todo el mercado africano supone tan solo el 2,8% de sus ventas mundiales. Los programas de ayuda al desarrollo de estos países, la finalización de las guerras, etc. pueden ser factores que en un futuro les haga más atractivo para esta industria.

Evidentemente para Toyota se dan todo tipo de situaciones demográficas y culturales, teniendo en cuenta que el automóvil es quizás el producto industrial contemporáneo occidental más representativo, que ha traspasado todas las barreras culturales, difundiéndose su uso por todos los países y culturas del mundo.

SISMOLOGÍA EN LA CENTRAL DE TOYOTA: (JAPÓN)

Japón se asienta en una de las zonas con más terremotos del mundo en el llamado "Cinturón de fuego del Pacífico", por lo que la posibilidad que se produzcan terremotos es muy alta.

Cabe destacar el terremoto de Japón del año 2011, que ocasionó pérdidas multimillonarias a todo el país, viéndose Toyota gravemente afecta, hasta tal punto que perdió el liderato en las ventas de coches mundiales.

Por ello, hay que tener muy en cuenta de cara al futuro la posibilidad de terremotos que afecten a las fábricas japonesas cada periodo de tiempo relativamente frecuente.

Análisis de las 5 fuerzas competitivas según Porter

 POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Es un sector en el que prácticamente es imposible que entren nuevos competidores, habiendo estado sometido en las últimas décadas a continuas absorciones y fusiones entre las empresas tradicionales.

Ahora analizaremos la posibilidad de barreras de entrada que podemos encontrar en este sector:

Economías de escala

En este sector las economías de escala se dan a nivel de plantas de fabricación, estando situadas la mayor parte de las existentes en un tamaño próximo al óptimo jugando con la variable de los turnos de utilización de la capacidad productiva según las variaciones del mercado.

Diferenciación el producto

Los condicionantes técnicos del producto (formas aerodinámicas que influyen en el diseño) y la homogeneidad de los fabricantes de componentes les impiden diferenciarse para la misma gama. No obstante los aspectos intangibles, especialmente la marca y la imagen simbólica que proyecta (prestigio, valores, etc…) constituyen uno de los elementos que permiten obtener a sus fabricantes sobreprecios como fuente de diferenciación.

Acceso a los canales de distribución

Dada la estructura productiva del sector posee una red de distribuidores específica por lo que no hay problemas de distribución.

Inversión necesaria

La inversión necesaria para entrar a competir es muy alta dado el tamaño y el grado de tecnología necesario para la producción.

Reacción de las empresas existentes

Como se ha dicho anteriormente es un sector que históricamente ha estado sometido a continuas absorciones y fusiones entre las empresas. Es un sector cerrado muy sensible a los cambios estructurales.

Productos sustitutivos

El automóvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancías por carretera con el ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea más barato el transporte público por ferrocarril, si bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el automóvil al proporcionar mayor libertad de movimientos.

Poder de negociación de proveedores y clientes

Dada la complejidad de esta industria conviene distinguir entre proveedores de componentes (asientos, cajas de cambios, salpicaderos, llantas, etc…) y proveedores de bienes de equipo (robots, automatización, maquinas herramientas etc…).

- Proveedores de componentes tecnológicos del vehículo: El grado de concentración de estos proveedores es reducido, siendo productos sustituibles cuyas empresas presentan fuerte dependencia de las empresas fabricantes de los automóviles

-Proveedores de bienes de equipo: A diferencia de los anteriores proveedores los de bienes de equipo son activos muy específicos y muy caros, fabricados por un número reducido de empresas. Por lo tanto, los proveedores de esta maquinaria tendrán bastante poder de negociación.

Clientes: economías domésticas, empresas y administraciones públicas.

- Economías domésticas: No tienen poder de negociación y solo se fijarán en la calidad/precio. Son adquisiciones con contratos de adhesión con un cierto margen de negociación con el concesionario vendedor del vehículo.

- Empresas: Dentro de las empresas hay que distinguir las que poseen grandes flotas de vehículos rent car (tipo AVIS), empresas de logística (SEUR, UPS…), compañías de taxis… En estos casos el poder de negociación es mayor en la fase de comercialización.

-Administraciones públicas: En determinadas instituciones de las administraciones públicas existen grandes flotas de vehículos que normalmente poseen características especiales (fuerzas de seguridad, fuerzas armadas, vehículos oficiales…). Por las características de estas administraciones tienen que fijar los contratos unilateralmente y concurrir con otros fabricantes en determinadas condiciones, por lo tanto es mayor el poder de negociación.

Grado de rivalidad

Para estudiar el grado de rivalidad nos fijamos en los siguientes factores:

- El mercado está dominado por grandes empresas multinacionales muy competitivas. Una particularidad de este sector es la rivalidad interna que existe dentro de las distintas factorías repartidas por todo el mundo.

- Estamos en un sector maduro, pero dado el carácter mundial de esta industria tienen que buscar los mercados con posible crecimiento muy ligados al crecimiento económico de los países.

- Nos encontramos con economías de escala altas, hay que producir y vender lo máximo posible para reducir los costes fijos, esto aumentará más la rivalidad.

- El grado de diferenciación afecta al comportamiento de los compradores en aspectos tales como la marca y las distintas prestaciones ofrecidas en cada modelo (motorización, consumo, sistema de cambio automático o manual, tipo de tracción…)

- Actualmente hay exceso de capacidad en determinadas factorías situadas en países donde la crisis económica ha sido más grave (Europa).No obstante esta industria se adapta a la demanda cambiante, aumentando/disminuyendo los turnos de trabajo, dependiendo de la flexibilidad laboral que puedan conseguir.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES.

Para analizar los competidores de nuestra empresa, realizaremos una diferenciación entre los distintos grupos estratégicos, ya que el sector del automóvil es un sector con un gran número de empresas que fabrican distintos tipos de modelos.

Los competidores de Toyota son empresas que fabrican vehículos con precios similares. Al encontrarnos en un sector que ofrece productos homogéneos a un precio similar, con un mercado en madurez, podemos decir que tienen un elevado grado de sustituibilidad, con una alta rivalidad entre las marcas.

Los vehículos no están diferenciados en general, lo que lleva a cada compañía que trabaja en el sector del automóvil, a intentar que los clientes los perciban como distintos a través de la introducción de prestaciones o accesorios determinados en cada marca.

Debemos considerar los costes fijos de salida (como pueden ser el despido de trabajadores), relevante en compañías como Toyota que tienen mucho personal a su cargo, así como todas las empresas relacionadas con las actividades productivas que ha externalizado.

Las restricciones legales que pueden establecerse son importantes, ya que en muchas regiones o provincias, el sector del automóvil es lo que mueve la economía.

Análisis FODA Toyota

Fortalezas

·         Marca Global

·          Resultados Financieros

.

Oportunidades

·         Incremento en la Demanda de Vehículos con Tecnologías Más amigables con el ambiente

·         Oportunidades de Crecimiento en Mercados Emergentes

Debilidades

·         Retiro de Vehículos

·         Los Problemas Recientes de Calidad Porque ha Crecido muy rapido y se ha esparcido por Todo El Mundo.

 Amenazas

·         Incremento en el precio de Materias Primas

·         Estándares de Emisión Más estrictos

Conclusiones

1.    Consideramos que nuestro trabajo constituye un punto de partida para la difusión del modelo de producción de Toyota y su Cultura Corporativa. Abarcamos la exposición completa del modelo, poniendo especial énfasis en sus grandes aportes y en los principios fundamentales sobre los que se sustenta tales como Just In Time, Kaizen, Jidoka y Heijunka.

2.    La aplicación del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta mágica, sin embargo, si creemos que es un buen referente para conseguir aportar más valor, eliminando los despilfarros existentes en las organizaciones.

3.    Creemos que el éxito de Toyota, no se basa únicamente en las herramientas mencionadas en la investigación sino de la incorporación de una cultura organizacional sólida orientada al largo plazo que fomenta la mejora continua y la integración completa de su personal.

4.    Recomendamos que para que las empresas puedan llevar a cabo el TPS, se empiece por mejorar la comunicación dentro de la organización, fomentando el dialogo y la libre crítica hacia la organización, para así detectar los problemas a mejorar, y dar mayor confianza al personal.

Bibliografía

·         Liker, Jeffery. El Modelo Toyota, 14 principios gerenciales del mayor fabricante mundial – Ediciones McGraw, 2004

·         Control de Gestion TPS, Mónica Campos y Fabiana Martínez, 2010

·         Como Toyota se volvió el #1, Resumido.com

·         Las claves del éxito de Toyota, Asier Toledano de Diego, Nagore Mañez, 2009

DOCENTE:

·        ROBLES FABIAN DANIEL AMADEO

CARRERA:

·       ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTUDIANTES:

• BECERRA FERNANDEZ CARLOS
• PALACIOS CARMEN MAYRA
•  VILCHEZ  SAAVDRA YEISON