1. Transcripción del caso a investigar

El caso a investigar trata del ámbito actual en la que se encuentra la empresa MOVISTAR, así como todo el sector de telecomunicaciones en nuestro país, ya que en estos últimos años ha sufrido una gran modificación. Hablamos del ingreso al mercado de tres nuevos operadores telefónicos que sin duda marca un hito en los modelos de gestión empresarial y las estrategias competitivas que cada empresa tendrá que utilizar para permanecer en el mercado y en lo posible liderarlo, ésa es la gran tarea.

Es por eso que el tema en el que nos vamos a centrar es en la empresa Movistar y la coyuntura en la que se encuentra en la actualidad, y por la gran competencia, podríamos decir que se encuentra en un “océano rojo” que antes no existía en su entorno.

Los modelos de gestión empresarial que se pueden aplicar en una empresa nunca antes podrían tomar gran importancia en un ambiente donde no existe mucha competencia, pero sí donde ingresa al mercado nuevas empresas que vendrían a ser nuestra competencia directa, y la preocupación trasciende aún más cuando esa nueva competencia ingresa con fuerza a posicionarse en la mente de los consumidores. Entonces es un tema que a nosotros como grupo nos interesa mucho poder investigar y poder resaltar aquellos modelos de gerencia que servirían a o se aplicarían en este caso, detallar los pasos para convertir un “océano rojo” en uno azul.

2. La Empresa, Conceptos y Teorias

2.1 La EMpresa

2.1.1 Historia

Por su parte, en 1969 se creó la Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. como la compañía encargada de prestar servicios de telefonía local fuera de Lima, así como los servicios de larga distancia nacional e internacional. El Estado peruano controló ambas empresas hasta 1994, año en el que subastó las acciones de ambas en el marco de un proceso de privatización.

Telefónica Perú Holding S.A.C., liderada por Telefónica Internacional S.A. de España (TISA), empresa con inversiones significativas en diversas empresas de telecomunicaciones de América Latina, resultó ganadora de la subasta y adquirió el 35% del capital social de Entel Perú S.A. y el 20% del capital social de CPT, en la que realizó un aporte de capital adicional de US$ 612 millones. Según información oficial de la Memoria Anual 2008, el 16 de mayo de 1994, Telefónica Perú Holding S.A. pagó el precio ofrecido en la subasta, que representó una inversión total de US$ 2,002 millones y pasó a controlar el 35% de ambas compañías. El 31 de diciembre de 1994, CPT absorbió en un proceso de fusión a Entel Perú y, en adecuación a la Ley General de Sociedades, el 9 de marzo de 1998 Telefónica del Perú adoptó la denominación de Telefónica del Perú S.A.A., la que conserva a la fecha.

En los últimos diez años, el grupo Telefónica ha dado un impulso trascendental a las telecomunicaciones en el Perú instalando más de dos millones de líneas telefónicas, doscientos mil conexiones de banda ancha a internet y más de un millón novecientos mil teléfonos celulares. A partir del 22 de enero de 2011, todos los productos que ofrece Telefónica del Perú cambiaron a la marca comercial Movistar, es decir que Movistar ahora es Telefonía Fija, Telefonía Móvil, Televisión e Internet.

2.1.2 Aspectos Sociatarios

Telefónica del Perú S.A.A. se encuentra organizada bajo la forma de una sociedad anónima abierta de acuerdo con las leyes de la República del Perú e inscrita en la partida N° 11015766 del Registro de Personas Jurídicas de Lima (ANEXO 1) y con número de RUC es 20100017491 (ANEXO 2). Su objeto social principal es prestar y comercializar toda clase de servicios de telecomunicaciones (CIIU N° 6421); su oficina principal se encuentra ubicada en la Cal. Schell Nro. 310 Urb. Leuro, Miraflores, Lima, Perú y tiene un plazo de duración indeterminado.

2.1.3 Grupo Económico

Telefónica del Perú pertenece al Grupo Económico de Telefónica, S.A., empresa española dedicada al negocio de telecomunicaciones. El Grupo Económico Telefónica está conformado por Telefónica, S.A.; las cabeceras de Grupo de las líneas de negocio explotadas por empresas locales (Telefónica, S.A., Telefónica de España S.A., Telefónica Latinoamérica Holding S.L., Telefónica Internacional S.A. y LatinAmericaCellular Holding BV, entre otras); las empresas locales controladas directa e indirectamente por Telefónica, S.A. o las sociedades indicadas (Telefónica del Perú S.A.A., Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C., Media Networks LatinAmerica S.A.C., Terra Networks Perú S.A.) y las filiales de éstas (Telefónica Multimedia S.A.C., Servicios Globales de Telecomunicaciones S.A.C., Telefónica Centros de Cobro S.A.C., Star Global Com S.A.C.), entre otras.

2.1.4 Estructura de Filiales

Al 31 de diciembre de 2014, Telefónica del Perú tiene las siguientes filiales:

Denominación social	Objeto social principal
Telefónica Multimedia S.A.C. (1995) (ANEXO 3)	Prestación de servicios de televisión por cable.
Servicios Globales de Telecomunicaciones S.A.C (2001) (ANEXO 4)	Prestación de servicios de telecomunicaciones y radiocomunicaciones.
Star Global Com S.A.C. (2001) (ANEXO 5)	Televisión por cable en Arequipa y Tacna.

2.1.5 Fundación Telefónica: Educación con TEcnología

La Fundación Telefónica es una institución sin fines de lucro que nació con el objetivo de articular a largo plazo, la acción social y cultural de todas las empresas del Grupo y de establecer una relación sólida con la comunidad apostando por la educación como el principal camino para el desarrollo de nuestro país. Así, desarrolla programas enfocados en la erradicación progresiva y sostenible del trabajo infantil (TI) a través del acceso a una educación de calidad, promueve el desarrollo de nuevos modelos pedagógicos a través del uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), y busca generar y divulgar constantemente el conocimiento, con especial énfasis en los niños y adolescentes.

Por su naturaleza y el sector en el que se desenvuelve, el Grupo Telefónica contribuye en gran medida al desarrollo económico, social y cultural del país, mejorando la calidad de vida de las personas y fomentando la igualdad de oportunidades entre los ciudadanos. La Fundación Telefónica canaliza este esfuerzo, involucrando de manera directa e indirecta a los más de 9,000 colaboradores que trabajan en Telefónica por la construcción de un país más inclusivo, sostenible y con menores brechas socioeconómicas.

El Grupo Telefónica es consciente del gran impacto de las telecomunicaciones como motor de desarrollo de los países y está convencida de que las TIC cumplen un rol determinante en el establecimiento de nuevas formas de aprendizaje. Por esta razón, a través de la Fundación Telefónica busca crear, desarrollar y promover iniciativas enfocadas en mejorar la vida de las personas a través de una educación de calidad y que respondan a las necesidades que exige desenvolverse en un mundo globalizado.

Hoy, la Fundación Telefónica constituye la principal expresión del compromiso firme y voluntario que la compañía tiene con las comunidades en las que opera.

Así, la acción social y cultural que realiza la Fundación Telefónica busca cumplir un rol relevante y transformador para la sociedad, desde una gestión innovadora, integrada y global, que se desarrolla a través de cuatro grandes programas.

	Líneas de actuación	¿Cómo lo hacemos?
1	Erradicación del trabajo infantil	Contribuimos con la prevención y erradicación progresiva del trabajo infantil, a través de una intervención integral en el entorno educativo, familiar y social de los niños. Buscamos potenciar el desarrollo personal de niños y adolescentes para que logren establecer un proyecto de vida satisfactorio y pleno.
2	Educación e Innovación	Promovemos nuevas formas de aprender, investigamos y desarrollamos modelos educativos facilitando que la comunidad educativa se ponga en contacto con la ciencia, la tecnología, la creatividad, la cultura, la economía y la sociedad; promovemos el aprendizaje del siglo XXI.
3	Arte y Cultura digital	Impulsamos la creación artística contemporánea relacionada con la tecnología, conservamos y gestionamos el patrimonio artístico y tecnológico de Telefónica y acercamos las exposiciones de arte a los diferentes públicos con fines educativos.
4	Voluntariado corporativo	Movilizamos a los colaboradores del Grupo Telefónica para que participen de iniciativas sociales que promueven su desarrollo como voluntarios activos.

2.1.6 Misión y Valores

Estamos viviendo una revolución social y económica sin precedentes en la historia de la humanidad, provocada por las posibilidades que abre la tecnología a las personas. Nuestra misión es acercar estas opciones a todas las empresas y personas, de manera que puedan vivir mejor, hacer más cosas y ser más.

SER MÁS

• Ayudamos a las personas a vivir mejor: en Telefónica estamos convencidos de que con nuestra tecnología y servicios podemos ayudar a mejorar la calidad de vida y la seguridad de los consumidores.

• Transformamos la sociedad: sabemos que allí donde hay TIC hay desarrollo y oportunidades, y que las nuevas tecnologías son una fuente de emprendimiento e innovación social.

• Cuidamos el planeta: trabajamos para gestionar eficientemente los riesgos ambientales de nuestra operación y ofrecer servicios que promuevan la sostenibilidad ambiental de personas y ciudades.

Telefónica ha dado un importante paso para avanzar en su transformación hacia una Telco Digital que sea referente en el sector por crecimiento y eficiencia. Una Telco Digital es aquella que combina activos telco tradicionales con activos digitales para ayudar a la gente a acceder y disfrutar de lo mejor que la tecnología puede ofrecer.

Discover, Disrupt, Deliver definen nuestra forma de trabajar. Estas tres actitudes resumen tanto nuestros actuales comportamientos corporativos y valores de marca, como las expectativas de nuestros clientes, empleados y analistas.

• Discover. Siempre hemos sido conscientes de la importancia de estar enfocados a nuestros clientes. Pero ahora, en el mundo digital, es para nosotros el momento de descubrir lo que necesitan.

• Disrupt. Nos anticipamos al cambio e innovamos con nuestro conocimiento del mundo digital y nuestro espíritu de apertura. Disrupt significa mejorar las reglas del juego para generar más valor para nuestros clientes y para Telefónica.

• Deliver. Sacamos el mayor partido de nuestra escala global sin dejar de ser ágiles, permitiéndonos cumplir con nuestra promesa de llevar la tecnología a las personas.

2.1.7 Sostenibilidad

Telefónica ve la responsabilidad corporativa como una manera de gestionar su negocio en relación con los grupos de interés.

PERSONAS

Ayudamos a las personas a vivir mejor: en Telefónica estamos convencidos de que con nuestra tecnología y servicios podemos mejorar la calidad de vida y la seguridad en el entorno digital, con especial atención a las nuevas generaciones. Las nuevas soluciones para la sanidad, la educación, las finanzas… transforman nuestra vida diaria para hacerla más fácil.

SOCIEDAD

Transformamos la sociedad: en Telefónica sabemos que allí donde hay TIC, hay desarrollo y oportunidades, y que las nuevas tecnologías son una fuente de emprendimiento e innovación social. Nuestra misión es acercar las posibilidades que abre la revolución digital a todas las empresas y personas, de modo que nadie quede excluido.

PLANETA

Cuidamos el planeta: en Telefónica trabajamos para gestionar eficientemente los riesgos y las oportunidades ambientales de nuestra operación, y ofrecer servicios de Green TIC que promuevan la sostenibilidad de personas, empresas y ciudades. Nuestro objetivo es reducir en un 30% las emisiones directas e indirectas de CO2 para el año 2020.

GESTIÓN RESPONSABLE

La integridad y la responsabilidad, la base: el compromiso de Telefónica con la honestidad es fundamental para garantizar la confianza de nuestros grupos de interés. Nuestro código ético es la brújula en el trabajo diario y en la visión de largo plazo para avanzar de modo sólido en nuestro proceso de transformación hacia una Telco Digital.

3. Antecedentes del caso a investigar

Tal como se mostró en el tema de estudio, el estado de gran competencia que se vive en el sector telecomunicaciones en el Perú no era el mismo hace unos años.

De hecho sólo existían tres operadores: Movistar, Nextel (Hoy dicha empresa ya no existe) y Claro; donde la primera y la última eran las que más predominaban en el mercado, incluso se podría decir que Movistar tenía algunos puntos a favor en comparación a Claro, por tener más antigüedad, y según la opinión de muchos usuarios, mejor red en la capital del país.Entonces la situación actual es obviamente diferente a la de antes.

A continuación se muestra a continuación el último reporte de Osiptel con respecto a la variación en el mercado telefónico.

Las nuevas operadoras (Bitel, Entel) solo representan el 6.4% del mercado. En tanto, Movistar pasó de cubrir el 55.3% al 54.4% del mercado y Claro retrocedió de 39.6% a 39.2%, al último trimestre del año pasado.

El mercado nacional de la telefonía móvil creció a 31 millones 860 mil líneas móviles en el 2014, lo que significa un crecimiento de 6.4% (1 millón 910 mil líneas entre nuevas). Movistar sigue liderando el mercado con 17.3 millones de líneas, América Móvil (Claro) posee 12.5 millones de líneas, Entel Perú llegó a 1.7 millones y Bitel alcanza las 323 mil líneas.

4. Preguntas de investigación:

4.1 ¿Cómo se ha desarrollado la “guerra entre los operadores moviles en el pais?

Por matemática simple, pasar de tres jugadores –dos grandes y uno con menos de 5%– a cuatro hoy, y siete el próximo año, es alentador, pero no basta con que ingresen. Roxana Barrantes, directora del Instituto de Estudios Peruanos (IEP), asegura que “podremos hablar de competencia saludable cuando cualquier entrante tenga al menos 10% de la cuota de mercado. Ahora, lo que tenemos son cuatro jugadores. Imaginen que se trata de levantamiento de pesas: un jugador puede cargar 60 kilos y el otro 40. Los dos nuevos jugadores hoy todavía no cargan ni uno. Hasta que no se complete el número de rondas como para que uno de los nuevos puedan llegar a cargar algo cercano al de los jugadores más fuertes, no podemos hablar de competencia saludable”.

En los últimos meses hemos visto algo nunca antes vivido en este sector: una aguerrida competencia de ofertas. La televisión se llenó de mensajes publicitarios y se proclamó una guerra de precios cuando los gigantes del mercado salieron a responder a las promociones de Bitel y Entel. De pronto, tuvimos a cuatro empresas ofreciendo un iPhone en la penúltima versión (el 6 llegará a fines de noviembre) por entre uno y nueve soles como pago inicial, eso sí, con un contrato por más de un año de duración y variedades en el pago promedio mensual.

Movistar fue el primero en llegar y ahora enfrenta el desafío de mantener su liderazgo. Claro le ha venido restando clientes poco a poco: se ha llevado más de 5 puntos porcentuales en los últimos cinco años y le quitó la corona en Lima, la plaza más grande del Perú. En el costo por minuto de llamada Movistar no es tan versátil, pero tiene la ventaja de un plan de navegación en datos muy atractivo en costos y ofrecer muchos minutos libres (o ilimitado) entre los miembros de su red, que son la mayoría de la población. Sigue jugando a dar la primera movida no solo al ser el primero en ofrecer 4G, sino que ha lanzado su marca Tuenti, que en México lanzó como OMV, adelantándose a la oferta que traerán los otros OMV que ingresen al mercado.

Los OMV, al no invertir en infraestructura sino revender señal, sí son productos de nicho y se contentan con menos del 5%. En el primer año pueden lograr un punto porcentual como en Colombia, pero no harán temblar a los gigantes: se convierten más en complementarios.

4.2 ¿Cuáles son las ventajas competitivas de MOVISTAR frente a otros operadores?

La llegada de nuevas operadoras al Perú en la telefonía móvil significó un aumento en la competitividad entre las nuevas y las ya conocidas.

Entel llegó al Perú con una estrategia bastante atractiva teniendo como objetivo claro atraer a los usuarios de otras operatodas teniendo en cuenta la portabilidad. Entel Perú ofrece una promoción tan atractiva que Movistary Claro tuvieron que reaccionar para retener a sus usuarios ofreciendo interesantes promociones y de paso atraer a nuevos con la portabilidad.

Movistar Perú fue el primero en reaccionar lanzando también, al igual que los otros operadores, equipos a S/. 9. A diferencia de Entel, Movistar se mandó con 25 equipos al mismo precio y en mayor diversidad de planes. Eso sí, las promociones van dirigidas a personas que quieran renovar plan o estén realizando la portabilidad de cualquier operador. Esta estrategia los ayudaría a captar más clientes.

El plan más atractivo en Movistar es el Plan Vuela de S/. 199.90 soles que incluye RPM y SMS ilimitados, 450 minutos en llamadas y 4GB de internet (menos en comparación a los 5GB de Entel Perú). Aquí podemos obtener muy buenos equipos a S/. 9 entre los que destaco el iPhone 5S 32GB, LG G3, Moto X y el Xperia Z2.

Luego en un plan menor de S/. 99 soles, igualmente podemos obtener otros equipos a S/. 9 entre los que destaco el Moto G, HuaweiAscend G6 y el Lumia 1320.

A diferencia de los otros operadores, MOVISTAR, al igual que Claro, han optado por ofrecer variedad de beneficios, en cuanto a precios, diversidad de equipos, ha clientes que migren (hacia la misma empresa), pero también ponen énfasis en fidelizar a sus clientes, por lo que las promociones aplican también a clientes que quieran RENOVAR el contrato que puedan tener con los operadores.

4.3 ¿CUAL ES EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE MOVISTAR?

De acuerdo a una encuesta de Osiptel, el 49% de los usuarios de Movistar no están conformes con el servicio prestado y la calidad en la atención. Más de la mitad de los clientes de Nextel y Claro sí se encuentran satisfechos.

Una encuesta de Osiptel revela que Movistar es la empresa de telefonía móvil con los usuarios más insatisfechos delmercado peruano.

El “Estudio de necesidades, expectativas y satisfacción de los usuarios en zonas urbanas y rurales con respecto a los servicios de telecomunicaciones”, elaborado por IpsosPublicAffairs para el organismo regulador, señala que el 49% de los clientes de Movistar no están conformes con el performance de la teleoperadora.

En una escala del 1 al 5 -siendo el valor mínimo “nada satisfecho” y el máximo “muy satisfecho”-, los usuarios de Movistar calificaron el servicio de telefonía móvil con 3.6, la atención de las oficinas con 3.2 y la atención vía teléfono con 3.3. Se trata de los promedios más bajos de la encuesta.

En el otro espectro, el estudio, realizada del 7 de febrero y el 7 de marzo del presente año, ubica a ENTEL (Nextel) en el primer lugar con 68% de clientes satisfechos, tanto en la calidad de la atención (3.7) como en el mismo servicio móvil (4.0). Le sigue Claro con 62% de usuarios conformes.

1.1 Conceptos y Teorías

1.1.1 Estrategia del océano azul

La estrategia del océano azul, creada por W. Chan Kim, creado en el año 1990 busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la innovación. Lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí. En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la competencia.

El océano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas deben tener los límites claramente marcados, así como las competencias definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una posición en el mercado. Están constantemente expuestas a la aparición de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de océano es la realidad de todo negocio.

Son características de las industrias del océano rojo:

• La competencia en espacios existentes del mercado;

• El reto a la competencia.

• Alinear su estrategia al bajo coste;

• Explotar al máximo la demanda que existe en el mercado.

Los cuatro principios básicos de todo océano azul son:

a) Crear nuevos espacios para el consumo;

b) Centrarse en la idea global, no en los números;

c) Conocer más allá de la demanda existente

d) Asegurar la viabilidad de la estrategia.

Estos pasos se detallan a continuación:

a) Crear nuevos espacios

Es un proceso mediante el cual se busca crear el océano azul, es decir, nuevos negocios que sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado que genere la suficiente rentabilidad. No se trata de generar ideas y probar; la principal característica es «establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.

Existen cinco caminos que permiten llegar a este punto:

• Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino con aquellas empresas que generan productos sustitutos. Por ejemplo, están los restaurantes, los cines, incluso almacenes de ropa; todos cumplen la función de distraer al consumidor pero de diferente manera. Las empresas por lo general se fijan en luchar contra los competidores directos, pero dejan de lado aquellos que indirectamente están creando alternativas para los consumidores. Por lo tanto, es importante estudiar qué hacen las industrias alternativas.

• Entre las mismas empresas se encargan de pelear por quien lidere un segmento del público o clientes; compañías de alto rango pelean entre sí, dejando de lado a empresas que pueden ser más pequeñas y omitiendo que estas, a su vez, les están generando competencia. Es importante estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado, abriéndole la puerta a mayor cantidad de clientes.

• En muchas ocasiones, sustituir el grupo objetivo al cual se dirige la oferta de la empresa por otro puede funcionar; modificar la estrategia convencional puede permitir que haya una expansión en el mercado.

• Estudiar y entender qué pasa antes, durante y después de utilizar un servicio o producto es también un camino para la creación de una estrategia de océano azul.

• La competencia no se mide solo en el precio y la utilidad que el producto o servicio brinde al cliente, pues crear nuevos espacios en el mercado apelando a sentimientos y emociones del consumidor puede ser una estrategia que funcione.

b) Lo importante es la idea global, no los números

Teniendo la idea clara, ahora es necesario saber cómo se aplicará a la empresa. Ya no se trata de buscar cómo competir en el mercado (océano rojo); con esta estrategia se busca alejarse de la competencia con nuevas ideas. Para este punto de la estrategia es necesario no solo fijarse en los números —aunque en algún punto serán importantes—; en ese momento es necesario ir más allá y mirar la globalización del mundo actual. Para esto es preciso tener clara la visión de cómo se hará el distanciamiento de la competencia.

Lienzo estratégico

• Despertar visual. Es la primera fase del segundo ciclo, donde en principio se compara a la empresa con los competidores actuales; lo que busca es realizar un estudio de la situación actual. Será la base para analizar en qué punto la estrategia debe cambiar.

• Exploración visual. Se necesita plantear cada uno de los cinco caminos que puedan ser tomados para crear un nuevo espacio estratégico en el mercado; en esta fase del segundo ciclo es necesario identificar los factores que se puedan modificar, eliminar o crear.

• Trabajo de campo. Es el momento de probar si la estrategia está funcionando. Los clientes, tanto los de la competencia como los nuevos, deberán aprobar.

• Comunicación visual. Se refleja la situación actual y la deseable de la empresa.

c) Ir más allá de la demanda

Toda empresa necesita corregir dos estrategias convencionales en el mercado: la primera es no centrarse únicamente en las necesidades del cliente actual, y la segunda, que conduce a realizar una segmentación excesiva del mercado. En este punto, lo que importa es dirigir la mirada a quienes no son aún clientes y conocer cuáles son sus necesidades.

La estrategia de toda empresa es mantener su lista de clientes actuales, pero una ventaja competitiva se ve cuando se dan nuevas oportunidades al segmentar el mercado.

d) Asegurar la viabilidad

Asegurar la estrategia permitirá saber que sea viable para la compañía; así, entonces, el objetivo es disminuir el riesgo que trae consigo la implantación de la estrategia. Parte de estas respuestas se encontrarán en la afirmación de las siguientes preguntas: ¿obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?; ¿el precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?; ¿la estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?; ¿existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor.

El océano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o servicio. Un producto será exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea sencilla, productiva, cómoda, divertida; el nuevo producto debe marcar la diferencia con el anterior, además de una nueva utilidad.

Un nuevo aspecto dentro de la viabilidad es el precio estratégico, que deberá atraer a los clientes y, además, necesitará retenerlos, crear fidelidad en el cliente.

5. Principales tópicos de investigación:

5.1 Objetivo General

Mantenernos a la vanguardia tecnológica para diversificar la gama de productos y servicios, de tal forma que nos permita mejorar los procesos y operar de manera eficiente, en beneficio de todos nuestros clientes proporcionándoles soluciones integrales de gran valor, innovadoras y de clase mundial, en los segmentos donde participamos.

5.2 Objetivos Especificos

• Proteger al personal y los activos corporativos.

• Asegurar la continuidad de las operaciones.

• Garantizar la reanudación de los procesos críticos dentro de los márgenes de tiempo tolerables.

• Minimizar el proceso de toma de decisiones durante una contingencia.

• Seguir trabajando en la mejora de los índices de satisfacción de los empleados.

• Ser líderes en satisfacción al cliente con respecto a las empresas del Grupo Telefónica en la región.

• Responder a los Inversionistas.

• Cumplir con requerimientos Legales / Contractuales / Gubernamentales.

• Reducir al máximo los niveles de dependencia sobre personas o grupos específicos en el proceso de continuidad.

• Implementar acciones para reducir los accidentes laborales, minimizando los riesgos identificados.

• Liderar en crecimiento y penetración el servicio de telefonía móvil, mejorando la oferta orientada a los segmentos bajos y aumentando nuestra presencia en provincias.

• Cumplir con requerimientos de auditoria.

• Mantener a nuestras empresas que figuran actualmente en el ranking del Great Place toWork e incorporar a otras.

• Realizar un panel de diálogo sobre inclusión en telecomunicaciones que considere a representantes de otras operadoras, organismos de defensa del consumidor, representantes del mundo académico, especialistas y miembros de la sociedad civil vinculados al sector de las telecomunicaciones

• Adecuar nuestros procesos internos a los nuevos requisitos legales en materia ambiental que considera la Ley de Promoción de Infraestructuras

6. Análisis e interpretación de la información:

6.1 FODA

Fortalezas: F	Debilidades: D
1. Apalancamientosobreproductosestrelladelrubrotelecomunicaciones. 2. Solidez financiera. 3. Buen clima laboral y personal motivado del sector privado. 4. Conocimiento moderado de las necesidades del consumidor. 5. Capacidad y conocimiento técnico para expandir la red hacia las zonas geográficas que aún no han sido cubiertas.	1. Escenario oligopólico que no cuenta con una regulación que busque el equilibrio del sector. 2. Baja oferta de productos de telefonía fija. 3. Posible desabastecimiento de materiales y de equipos por ser poco atractivos para los proveedores. 4. Sector público con baja motivación. 5. Bajo porcentaje de inversión en investigación y desarrollo para la optimización de redes. 6. Dificultades técnicas y presupuestales para implementar sistemas de redes de fibra en zonas urbanas y rurales. 7. Información muy básica, transmitida a través de los sistemas de comunicación. 8. Renovación tecnológica lenta del sector comparado con el avance de la tecnología. 9. Nivel de calidad de servicio no establecido ni integrado a toda la cadena de suministro del servicio.
Oportunidades: O	Amenazas: A
1. Apertura de mercado a través de los TLC y normas que fomentan la inversión. 2. Proyección de grandes inversiones en los sectores minero, energético y de telecomunicaciones. 3. Concentración de la población en las zonas urbanas, lo que exige un mayor despliegue de redes de telefonía fija. 4. Creciente necesidad de comunicarse permanentemente. 5. Baja saturación del mercado para la oferta del servicio.	1. Moderado gasto público que frena los proyectos sociales de telefonía fija. 2. Nivel de seguridad ciudadana débil. 3. Corrupción y regulación de los impuestos. 4. Zonas rurales poco atractivas para el despliegue comercial del servicio de telecomunicaciones. 5. Bajo presupuesto de Gobierno destinado a la investigación. 6. Burocracia

6.2 Matriz FODA

Análisis Interno Análisis Externo	Fortalezas: F
Análisis Interno Análisis Externo	1. Apalancamientosobreproductosestrelladelrubrotelecomunicaciones. 2. Solidez financiera. 3. Buen clima laboral y personal motivado del sector privado. 4. Conocimiento moderado de las necesidades del consumidor. 5. Capacidad y conocimiento técnico para expandir la red hacia las zonas geográficas que aún no han sido cubiertas.
Oportunidades: O	Estrategias: FO
1. Apertura de mercado a través de los TLC y normas que fomentan la inversión. 2. Proyección de grandes inversiones en los sectores minero, energético y de telecomunicaciones. 3. Concentración de la población en las zonas urbanas, lo que exige un mayor despliegue de redes de telefonía fija. 4. Creciente necesidad de comunicarse permanentemente. 5. Baja saturación del mercado para la oferta del servicio.	1. Establecer condiciones tributarias que beneficien (preferencias tributarias, arancelarias y concesiones) a los nuevos operadores del rubro (O1 y F2). 2. Propiciar el uso de fondos y recursos para la difusión del Perú como centro de inversión de diferentes sectores (O1 y F1, F5). 3. Establecer preferencias que beneficien a los inversionistas locales, operadores existentes del sector (O1 y F2). 4. Establecer un marketing dirigido y específico a nivel de telefonía fija, liderado por el gobierno (O1 y F4, F5; O2 y F4). 5. Identificar nuevos segmentos de mercado para los sectores que ingresen al mercado peruano (O2, F1). 6. Incrementar la capacidad del recurso humano en temas de tecnología y gestión (O2 y F5). 7. Identificar nichos específicos de crecimiento para expandir la infraestructura del servicio (O3 y F1, F2). 8. Implementar nuevas tecnologías que aseguren la convergencia de los servicios de telecomunicaciones (O4 y F1 y F5). 9. Desarrollar nuevos productos con valor agregado (O4 y F4). 10.Identificar nichos dentro de la demanda aún no cubierta (O5, F1, F4 y F5). 11.Fomentar un entorno favorable a la generación de alianzas entre operadoras para que puedan complementar una oferta de servicio de telefonía fija (O5 y F1).
Amenazas: A	Estrategias: FA
1. Moderado gasto público que frena los proyectos sociales de telefonía fija. 2. Nivel de seguridad ciudadana débil. 3. Corrupción y regulación de los impuestos. 4. Zonas rurales poco atractivas para el despliegue comercial del servicio de telecomunicaciones. 5. Bajo presupuesto de Gobierno destinado a la investigación. 6. Burocracia	1. Incentivar la participación (en dólares) del sector privado en proyectos públicos asociados a la telefonía fija (A1, A5 y F2). 2. Asegurar coherencia entre las tasas de impuestos para las inversiones y los proyectos de incremento en la penetración (A4 y F5). 3. Identificar, entre el personal altamente motivado, aquellos trabajadores que pueden migrar a las zonas de despliegue de proyectos rurales (A4 y F3). 4. Identificar, en las zonas rurales, nuevos nichos de mercado. Asociar recursos públicos y privados para realizar esta identificación (A4 y F1, F4, F5). 5. Realizar una reingeniería en los entes reguladores y de fiscalización del sector (A3, A6 y O4).
Análisis Interno Análisis Externo	Debilidades: D
Análisis Interno Análisis Externo	1. Escenario oligopólico que no cuenta con una regulación que busque el equilibrio del sector. 2. Baja oferta de productos de telefonía fija. 3. Posible desabastecimiento de materiales y de equipos por ser poco atractivos para los proveedores. 4. Sector público con baja motivación. 5. Bajo porcentaje de inversión en investigación y desarrollo para la optimización de redes. 6. Dificultades técnicas y presupuestales para implementar sistemas de redes de fibra en zonas urbanas y rurales. 7. Información muy básica, transmitida a través de los sistemas de comunicación. 8. Renovación tecnológica lenta del sector comparado con el avance de la tecnología. 9. Nivel de calidad de servicio no establecido ni integrado a toda la cadena de suministro del servicio.
Oportunidades: O	Estrategias: DO
1. Apertura de mercado a través de los TLC y normas que fomentan la inversión. 2. Proyección de grandes inversiones en los sectores minero, energético y de telecomunicaciones. 3. Concentración de la población en las zonas urbanas, lo que exige un mayor despliegue de redes de telefonía fija. 4. Creciente necesidad de comunicarse permanentemente. 5. Baja saturación del mercado para la oferta del servicio.	1. Establecer condiciones de balance en la participación de mercado de los operadores de telefonía fija, para evitar excesos que puedan generar el mal uso de un oligopolio (O1, O4, O5 y D1). 2. Crear un fondo entre los stakeholders que fomente la investigación, ciencia, tecnología y el desarrollo de capital humano en el sector (O1, O5 y D4, D5). 3. Establecer beneficios para los operadores que inviertan en tecnologías e infraestructuras, con el fin de agilizar los cambios tecnológicos y el crecimiento de las redes (O1, O5 y D8). 4. Facilitar la accesibilidad de las inversiones en el sector a nivel técnico y a nivel presupuestal, para nuevos proyectos de inversiones de diferentes rubros (O2, O5 y D6). 5. Asegurar las condiciones de mercado global (entre ellas, lastarifas) para los servicios de telefonía fija. De este modo, se asegurará un servicio competitivo para los inversionistas(O2, O5 y D2, D3, D6). 6. Difundir los beneficios del sector de telefonía fija, en cuanto 6. a tarifas, estadísticas de servicio y calidad, que permitan establecer una evaluación de parte del consumidor (O3, O5 y D2, D7, D8). 7. Definir y conciliar los niveles de servicio relevantes en toda la cadena del sector (O2 y D9).
Amenazas: A	Estrategias: DA
1. Moderado gasto público que frena los proyectos sociales de telefonía fija. 2. Nivel de seguridad ciudadana débil. 3. Corrupción y regulación de los impuestos. 4. Zonas rurales poco atractivas para el despliegue comercial del servicio de telecomunicaciones. 5. Bajo presupuesto de Gobierno destinado a la investigación. 6. Burocracia	1. Incrementar el gasto público proporcional al nivel de las potenciales inversiones en el sector de telefonía fija (A1 y D1, D2, D6). 2. Garantizar un nivel estable de seguridad ciudadana en las 2. zonas más críticas o sensibles a los intereses nacionales (A2 y D1, D2) 3. Reestructurar el ente regulador (A3 y D1, D2, D4, D9). 4. Otorgar beneficios a las inversiones que las operadoras realicen para cubrir zonas rurales de poca penetración y baja demanda del servicio (A4 y D2, D6). 5. Crear alianzas con los referentes mundiales de telefonía fija para lograr la implementación de los proyectos de nueva tecnología (A5 y D3, D5, D8, D9). 6. Agilizar los procedimientos de licencias identificados como burocráticos por los usuarios (A6 y D1, D2, D4, D6).

7. Conclusión.

Podemos ver que la empresa MOVISTAR, cuentas con diversas ventajas, frente a sus competidores. Frente a los cambios que se han presentado en los últimos meses, MOVISTAR, ha sabido responder a los problemas que se han ido dando por esta guerra entre los operadores móviles, ya que operadores como ENTEL Y BITEL, han usado todas sus estrategias con el único fin de captar clientes y enterrar a Claro y Movistar.

A pesar de ello, MOVISTAR como empresa que ofrece servicios de telefonía fija, móvil y cable, está orientado en captar nuevos clientes, ya que durante los últimos meses, esta cifra ha disminuido considerablemente, pero a su vez busca fidelizar a sus clientes brindándole múltiples beneficios. A pesar de ello, MOVISTAR no se está enfocando en un punto muy importante, como es el servicio que está brindado a sus clientes, factor que no solo un defecto de MOVISTAR, sino también de las demás empresa de telecomunicaciones.

Actualmente con este indicador tan importante como es la portabilidad, MOVISTAR debe darse cuenta que el nivel de satisfacción con el que cuentan sus clientes, no es el esperado o el que ellos piensan. En base a estos índices MOVISTAR está tratando de cambiar dichas cifras, que solo se podrán modificar si pone como primordial brindar un servicio de calidad, y eso tiene que ver mucho con sus procesos, su personal y políticas.

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MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

sábado, 9 de enero de 2016

MOVISTAR – FODA / BCG