ESTUDIO DE CASO IBM – GESTION DE CAPITAL HUMANO

INTRODUCCIÓN

En la actualidad es de vital importancia tratar y analizar temas relacionados  a la implementación de estrategias para  mejorar diversas áreas de la empresa como la gestión de recursos humanos.

En el presente proyecto se ha estudiado un caso muy importante de la empresa  International Business Machines   (IBM) la cual mantiene su liderazgo a nivel mundial en el rubro al que se dedica. Esta organización no siempre ha  estado en la cumbre, si no  también ha pasado por situaciones críticas en donde los gerentes tuvieron que tomar decisiones  e implementar una serie de estrategias para cambiar y transformar  la situación en la que se encontraba.

La International Business Machines debía de determinar cuál era el modelo de negocio que quería, su misión y visión nueva; y para ello el nuevo presidente quien era un antiguo empleado tenía en mente el modelo de negocio que quería para la compañía enfocándose más en los clientes.

Para lograr el cambio que se anhelaba se hicieron diversas reestructuraciones  a lo largo de los años consiguiendo que la compañía sea lo que es hoy en día.

1.    TRANSCRIPCIÓN DEL CASO A INVESTIGAR

CASO:

INICIO DEL CAMBIO Y TRANSFORMACION DE IBM (1993- 2002)

UN NUEVO LIDER Y UNA NUEVA ESTRATEGIA

La primera cuestión que debería resolver IBM era saber el modelo de negocio que quería (¿quién quiere ser? Y ¿donde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visión y misión de la compañía.

De forma lógica con lo anterior, a continuación debería decidir el tipo de organización que anhelaba ser y los correspondientes procesos que se deberían de poner en marcha para alcanzar dicha visión y visión. En tercer lugar, era fundamental el establecer que sistemas de información e infraestructuras eran necesarias.

El nuevo presidente de  IBM Louis V. Gerstner Jr., que era un antiguo cliente de IBM, trajo una nueva visión, completamente diferente a la que IBM poseía en ese momento. La empresa tenía un modelo de negocio con una orientación tecnológica  en la que primaba ser líderes en tecnología, pero sin preocuparse para quien era los productos desarrollados y que era lo que necesitaban los clientes de la compañía. Se buscaba la excelencia tecnológica y, además, existía rivalidades y competencias dentro de la propia empresa entre distintas unidades de desarrollo. En realidad, lo que a los clientes les preocupaba no era, sino que les ofreciesen soluciones a sus problemas.

El nuevo presidente de la compañía poseía una clara orientación al cliente y tenía a éste en el centro del modelo de negocio. Después de cuatro a cinco meses, decidió que IBM tenía más valor como tal que dividiéndola en partes y vendiendo éstas. Asimismo, decidió mantener el área  de los grandes  sistemas (hardware) reduciendo los precios  del mercado para hacerlos más competitivos (el precio de los grandes sistemas bajó de 63000 dólares en 1993 a 2500 dólares siete años más tarde). Los comerciales de IBM empezaron a reunirse con sus clientes para comprender sus necesidades. IBM experimentó una importante transformación, de ser una empresa arrogante donde los productos que se creaba eran técnicamente muy buenos, pero adolecían de no haber tenido en cuenta las necesidades de sus clientes, a ser una empresa en la que sus prioridades se orientaban hacia la preocupación por el cliente y sus necesidades.

IBM empezó a percibir que el futuro de los sistemas de la información no estaba en la tecnología sino en los servicios y que, por su experiencia y capacitación de sus empleados podría cubrir el espacio de integradores de los sistemas de la información en los procesos de las empresas.

Para poder  cubrir dichos espacios, era necesario que la empresa potenciara su unidad de servicios (en 1993 esta unidad no alcanzaba el 7% del total de los ingresos).

De esta forma, se tomo la decisión de que una compañía que fuera capaz de integrar las distintas tecnologías, ejercería una gran influencia en las decisiones tecnológicas desde la arquitectura y aplicaciones, al hardware y software.

IBM como empresa de servicios tendría que ser capaz de resolver las necesidades de los clientes ofreciendo soluciones de forma integral, que cubrieran todos los aspectos dentro de los sistemas de información, incluyendo la construcción de sistemas, definición de arquitecturas, mantenimiento de los sistemas de información en los clientes, etcétera, proponiendo las mejores soluciones al cliente independientemente de si éstas se basaban específicamente en productos de IBM.

El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de tipo cultural. De ser una empresa que imponía sus productos a los clientes  a ser una empresa que escuchaba las demandas a sus clientes y les ofrece la solución más adecuada.

v  EL PROCESO DE TRASFORMACION DE LA ESTRATEGIA DE IBM

Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por construir una compañía global e integrada, con una única imagen y modelo de negocio a nivel mundial, que erradicase los 160 modelos de gestión distintos que mantenía en cada uno de los países, así como las 24 unidades de negocio, que poseían capacidad de decisión independiente. Ello suponía la eliminación de las barreras internas de las empresas y la búsqueda de integración.

Dicha visión global venia demandada por el mercado, puesto que cada vez en mayor medida los clientes de IBM actuaban de forma  global. Como consecuencia, los clientes demandaban soluciones aplicables a toda su estructura mundial y no querían encontrarse una IBM en cada uno de los países en los que estuvieran presentes.

Ello llevo a plantear la empresa como una compañía de servicios que aportarse soluciones globales a sus clientes.

Además, la dinámica del mercado requería de mucha más agilidad que la que tenía IBM en ese momento.

Para acometer el complejo proceso de transformación, IBM desarrollo cuatro fases:

      FASE  1: Reestructuración de RR.HH y finanzas (1993-1995)

La empresa se focalizo en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para poder operar adecuadamente en el día a día para alejarse del fantasma de la quiebra. Para ello, se embargo en la reestructuración de dos procesos básicos: recursos humanos y finanzas.

En dos años se consolidaron los procesos de recursos humanos y finanzas de la empresa en el único sistema integrado .Con esta acción se busco poder controlar los números de la compañía. En dicho periodo se realizo una reestructuración  global de IBM en la que 117.000 empleados, de los 400.000 existentes en 1993, abandonaron la compañía. Esta reestructuración del 25% de la fuerza de trabajo de la empresa costó cerca de 28 billones de dólares. Para financiar esta operación, IBM se deshizo de la práctica totalidad de los edificios que poseían el mundo, y llego a vender algunas de sus fábricas.

Como resultado de esta reestructuración, IBM empezó a vislumbrar la posible salida de la crisis ya que reapareció el beneficio, de forma que en 1995 ya no se perdía dinero.

      FASE II: TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS (1995-1997).

Se identificaron aquellos procesos críticos, que realmente eran importantes para el negocio y su integración a nivel mundial. Una de las principales claves de esta transformación  fue la generación de grandes ahorros, y sobre todo una velocidad de respuesta ante los clientes mucho más ágil. Adicionalmente ellos permitirán crear una imagen global de IBM.

La transformación comenzó por seis procesos básicos que se estimó que tenían un mayor impacto en el negocio de la compañía  y que le podían ayudar a alcanzar sus objetivos estratégicos. Así, la mejora del proceso de desarrollo de productos permitió adelgazar la cartera de la empresa, reducir los tiempos de desarrollo de productos ( en el año 1993 eran de aproximadamente cuatro años, y en el 1997 se consiguieron periodos de desarrollo de dieciséis meses). Con ellos se gano la agilidad que el mercado demandaba.

También, se abordaron los procesos de relación con los clientes y procesos de la cadena de suministros, así como los de compras y producción.

      FASE III: TRANSFORMACIÓN E-BUSINESS (1997-2000)

En el año 1997 se produjo un suceso muy importante para la compañía y para la economía mundial en general: la aparición del e-business  gracias al desarrollo y expansión del uso de internet. En 1997 IBM introdujo la palabra de e-business para anticipar lo que hoy es el elemento clave del sector informático: la gran capacidad transformadora que la integración de Internet y las tecnologías de la información aportan a las empresas e instituciones. Fue importante para la empresa en la medida en que afecto a la transformación de los procesos que se venía desarrollando desde la fase anterior.

La compañía aprovecho esta situación como una herramienta para realizar mejor la integración de procesos a nivel mundial. Internet  permitió un aumento de la eficacia en el proceso de transformación e integración de procesos, así como una mayor proximidad de estos a los distintos agentes implicados (directivos, empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc).

      FASE IV: TRANSFORMACIÓN  ON DEMAND (2000-2006).

En el año 2001, IBM ya había logrado, gracias al proceso de cambio desarrollado, los siguientes hitos:

·         En el área comercial, en relación con los clientes y ventas, se consiguieron 26 billones de dólares de ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a través de internet: ello logro con la ayuda de los aliados estratégicos de negocio y a los  acuerdos de compra con grandes empresas que permitían a estas últimas gestionar los pedidos a través de internet. Esta venta online permitió reducir un 42 % el coste de las ventas, que era  una de las variables en las que IBM se encontraba mas lejos de los competidores.

·         Se consiguieron ahorros en los servicio post- venta gracias, entre otras cosas, a los updates y monitorizaciones de maquina a través de internet. El ahorro en este sitio rondo los 600 millones de dólares anuales en servicio post- venta.

·         Se lograron ahorros en facturación y administración, con una reducción del 42% de los costes. Esta situación se consiguió gracias a que el 70% de los procesos de la cadena  de valor se realizan de forma automática, necesitando intervención humana únicamente los procesos de fabricación y transporte. Así, la relación con proveedores se realizan de forma casi exclusiva a través de internet, con una reducción de costes de 450 millones de dólares anuales. También se consiguieron ahorros temporales en el proceso de compras que abarca desde que se da de alta al proveedor hasta que la compra es efectiva. Y que en el año 93 podía fácilmente superar los 6 meses. Estos tiempos se redujeron a unos días.

·         El departamento de recursos humanos también genero grandes ahorros gracias a su externalización.

2.    ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR

En los inicios IBM se dio cuenta de la importancia que la cualificación de sus empleados y clientes tenía en el éxito de la compañía y en 1932 crea un departamento de formación.

El negocio de las maquinas perforadoras de tarjeta creó un mercado a partir del cual surgirían los primeros ordenadores electrónicos, campo en el que el IBM desarrollo su liderazgo competitivo.

Paulatinamente, el IBM pasó la fabricación de aparatos electrónicos. Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer ordenador a larga escala la calculadora controlada de secuencia automática (Mark I), construida con interruptores electromecánicos. En 1952, IBM construyo el primer ordenador electrónico basado en tubos de vacío (IBM 701). Los tubos de vacío fueron reemplazados por transistores en 1959.

En los años 60, IBM saco al mercado el sistema/360, un potente ordenador de circuitos integrados que revoluciono el mercado. Este tipo de ordenador era más pequeño y más potente que los anteriores, el desarrollo de dicho ordenador tuvo un coste de 500,000 dólares. Para poder sacarlo al mercado, IBM tuvo que introducirse en la industria de semiconductores, ya que en aquel momento dicha industria no existía. También tuvo que crear servicios de mantenimiento del sistema de formación de cliente, consultoría, desarrollo de sistemas operativos, base de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de almacenamiento.

En fin toda una serie de servicios y productos para soportar el producto líder. Al sistema/360 le sigue el system/370 en 1970 y otra serie de grandes ordenadores.

En los años 70, Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo abierto que en los años 80 otras empresas lo adoptaron. Estas compañías ofrecieron una alternativa más económica y atractiva a las empresas que la del IBM. La empresa se vio por primera vez atacada, a este ataque le siguió el de los ordenadores personales. El IBM no supo percibir la importancia que los  ordenadores personales iban a tener un futuro y como consecuencia, no puso énfasis necesario en liderar este mercado de los grandes ordenadores (mainframes).

En 1981, se introdujo en el mercado de los ordenadores para pequeñas y mediana empresas, convirtiéndose así en líder del mercado de los ordenadores de una competencia casi inexistente y uno beneficios muy altos, en dicho escenario IBM  empezó a perder el contacto con la realidad y el mercado.

De esta forma, se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la realidad de sus clientes y una falta de adaptación a los cambios tecnológicos que los clientes necesitaban, así la empresa se convirtió en una compañía con gran dependencia de su producto de mayor éxito, los grandes ordenadores (mainframes) y todos los servicios construidos alrededor de ellos. Con la aparición de tecnologías más baratas, nuevas arquitecturas de ordenador, competidores con precios más económicos y los cambios de los gustos de los compradores, las ventas de IBM empezaron a  reducirse y mermar así los beneficios de la empresa de toda la historia de los estados unidos. De esta forma, IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y llega a estar a pocas semanas de una situación de suspensión de pagos y de la quiebra. Los principales elementos que caracterizaban a IBM en dicho momento era las siguientes

•              40000 empleados

•              Presente en más de 160 países y en cada uno un responsable independiente que suponía 160 modelos de gestión distintos con sistemas de información no sincronizados

•              24 unidades de negocios independientes

•              20000 productos de software y 5000 de hardware en la cartera de la empresa.

•              Existencia de procesos redundantes e ineficientes

•              Sistema de información independientes

•              Empresa cara en corporación con los competidores

De esta forma, IBM pasó de ser la empresa que determinaba lo que pasaba en el mercado de tecnologías de información a ser irrelevante e ignorada. Como consecuencia, a la organización se le plantean dos alternativas o cerraba la compañía, vendiéndola por partes o intentaba acometer su transformación y recuperación. IBM afronto la segunda opción.

3.    PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Después de  haber estudiado el caso, nos planteamos la siguiente pregunta principal de la investigación, que es:

·         ¿Qué estrategias aplicaría IBM para la reestructuración de su organización?

Las sub preguntas serian las siguientes:

·         ¿Quién quiere llegar a ser IMB a nivel mundial?

·         ¿A dónde se quiere llegar en periodo de largo plazo?

·         ¿Qué tipo de organización anhela ser IMB?

·         ¿Qué sistemas de información e infraestructura serian necesarias para el cambio?

4.    CONCEPTOS

Los diversos conceptos y teorías relacionados a la gestión de capital humano para el caso de IBM son los siguientes:

4.1.        Gestión de capital humano:

La Gestión del talento humano también es conocida como Gestión del capital humano, Sistema de Información del Recurso Humano o Sistemas de Gestión de Recursos Humanos o módulos de Recursos Humanos. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el reclutamiento y la selección son tan costosos para una empresa, es importante colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas. Es el principal activo de la empresa y aquellos que lo poseen, las personas, son por ende el recurso más competitivo. Tanto su retención como su desarrollo, son imprescindibles para el cumplimiento de la misión de cualquier organización. La eficiente gestión del mismo, es la clave del éxito en la búsqueda de la excelencia empresarial.

La gestión del Capital Humano debe ser concebida como la integración de varios procesos. La optimización de cada uno de estos procesos es posible solo a través de la utilización de las tecnologías de información y comunicación.

El término, “gestión del talento” significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para algunos es gerenciar a individuos de alto-valor o “muy capaces,” mientras que para otros, es cómo se maneja el talento en general - es decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado. Desde la perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y el potencial.5 El rendimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico ha sido siempre la herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin embargo, la gestión del talento también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.

Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre incluir:

· La gestión del desempeño

· El desarrollo del liderazgo

· La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento

· El reclutamiento

Las decisiones de la gestión del talento se basan a menudo en un sistema de competencias organizacionales claves y en competencias inherentes al cargo.

4.2.        Reingeniería aplicada a recursos humanos:

La reingeniería de recursos humanos es simplemente repensar la forma en que manejamos todos los tipos de recursos humanos de la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación son los factores fundamentales en la empresa.

4.2.1.   Reducción de costos del personal:

La reingeniería puede parecer un enfoque ideal para reducir el personal, puesto que cualquier proceso de negocios que aumente su eficiencia deberá alcanzar resultados elevados con el personal existente o los mismos resultados con  menos empleados sin afectar en ningún caso la calidad.

4.2.2.   Construir una nueva capacidad de recursos humanos

Para complementar y aplicar un proceso de reingeniería continuo, se necesitara una capacidad administrativa de recursos humanos.

El personal corporativo que desempeña esta función debe ser tan flexible como el nuevo ambiente de cambio que desarrollaran los procesos de negocios de la compañía.

El nuevo departamento de recursos humanos deberá estar en la capacidad de tomar parte en forma productiva en los muchos proyectos de reingeniería que se llevaran a cabo.

4.3.        Reestructuración de personal:

Los procesos de reestructuración de personal tienen un alto impacto sobre el talento humano, la cultura organizacional y el desempeño de la compañía. Un correcto manejo de la reestructuración permite minimizar el impacto y consecuencias que las compañías deben asumir cuando se toman esta clase de decisiones.

Más del 60 % de las razones se deben a la búsqueda de mayores eficiencias y reducción de costos

5.    PRINCIPALES TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN

Los temas fundamentales para estudio de caso en cuestión serian los siguientes:

A.   Reingeniería aplicada a recursos humanos

B.   Gestión de capital humano

C.   El desarrollo del liderazgo

D.   El reclutamiento

E.   La reestructuración del personal

6.    ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Ø  En el periodo de 1993 a 1995 se realizo una reestructuración  global del personal en la que 117.000 empleados, de los 400.000 existentes en 1993, abandonaron la compañía. Esta reestructuración del 25% de la fuerza de trabajo de la empresa costó cerca de 28 billones de dólares. Como resultado de esta reestructuración, IBM empezó a vislumbrar la posible salida de la crisis ya que reapareció el beneficio, de forma que en 1995 ya no se perdía dinero.

Ø  En el área comercial, en relación con los clientes y ventas, se consiguieron 26 billones de dólares de ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a través de internet.

Ø  Se lograron ahorros en facturación y administración, con una reducción del 42% de los costes.

Ø  En el 2001 se facturaron 35 billones de dólares procedentes de los servicios (40% del total de la facturación de la compañía, lo que situó a IBM como la primera compañía mundial en prestación de servicios).

IBM DEL PERÚ

Ø  En el año 2010, Great Place to Work Institute ubico a IBM en el 2 lugar como una de las mejores empresas para trabajar, en el cual se dijeron algunos testimonios:

"La filosofía de IBM se centra en la innovación y mejora continua, pero basada en un pilar muy importante: la calidad de nuestros colaboradores". Jaime García Echecopar.”  Gerente General.

Ø  El clima laboral en IBM es de mucha confianza, la misma que parte de los líderes de la organización.

"Buscamos que los colaboradores tengan en IBM un espacio para realizarse, aportar, crecer y cumplir sus sueños con nosotros", añade Claudia Palacios, Gerente de Recursos Humanos.

CONCLUSIÓN

Ø  La reaccion ante dichas fuerzas, lleva a IBM a plantearse una serie de oportunidades y fuertes criticas de mejora de la productividad e innovacion.

Ø  El mayor cambio fue de tipo cultural para dejar de ser una empresa que imponía sus productos a ser capaz de escuchar las demandas de sus clientes y ofrecerles soluciones.

BIBLIOGRAFÍA

v  http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17851/Capitulo6.pdf

v  http://www.greatplacetowork.com.pe/storage/documents/Suplemento_2013.pdf

v  http://pdfs.wke.es/6/9/2/3/pd0000016923.pdf

ESTUDIANTES: AVENDAÑO CARHUAS NAYDA

                           REYNOSO AYALA BEATRIZ CELIS

                           RODRIGUEZ PAZ JANNSON

                           VILLEGAS REYES YESENIA

CURSO: MODELOS DE GESTION EMPRESARIAL

DOCENTE: DANIEL ROBLES FABIAN